step1三思而後跳
有一個公式可以說明員工離職給企業造成的損失:離職成本=歷史成本+重置成本+機會成本+競業成本。對員工來說,離開企業重新投入勞動力買賣市場,也是很大的人生成本。正確評估自己對工作不滿的原因,如果對企業是認同的,只是不滿於現任領導的行事風格,或者個人氣質與部門文化不匹配,那么完全可以在可能的範圍內考慮換一個部門,而不一定非吃了秤砣鐵了心地要辭職。如果是出於轉行的意願,內部跳槽也是最大程度降低風險的一個選擇。
難題
karen當年中文系畢業的時候,因為沒有做的經驗,進報社做了行政助理。兩年過去了,她盡心盡力做好本職工作,發揮文字特長,把內刊做得有聲有色。雖然內心的夢一直沒有消失,但是已經習慣了8小時工作制的規律生活,看到編輯部的同事經常白天出差、熬夜寫稿,淘汰率也很高,不免又打了退堂鼓。karen覺得也許應該原地不動地再等一等,編輯部的領導說不定哪天會從內刊上發現自己的寫作潛質,主動給她安排一個展現長處的位置也說不定。這可能比她貿然申請轉崗要保險一些,可是那一天到底什麼時候才能來呢?跳還是不跳?對自己的將來可是個嚴肅問題。
出招
死等機會等於沒有機會。在一個位置上待一輩子等著伯樂來相中你,而且伯樂所在的部門又是你滿心嚮往的,這種幾率未免太低了一些。讓別的部門領導來揣測你的能力和意願,實在是最消極而不切實際的想法。從資深的同事的真實狀態,包括生活規律、工作規範、能力要求各個方面觀察,參考他們的職業發展道路,確定自己的職業規劃大方向。
ge銷售部門的jackson正面臨轉崗的選擇,但究竟換到哪個事業部呢?他困擾的時候不由想起了高自兩個級別的mentor,他的人生閱歷、商業視野、對公司戰略發展的了解都遠遠甚於自己。經過和mentor的一番深思熟慮的對話之後,jackson有了方向。
tips
在同一家企業工作，不同部門之間發展機會和收益也會差別很大，內部跳槽沒找好方向兒變相降職或阻塞發展的人不再少數，風險評估在這裡同樣適用。如果自己想不明白，找一個更有遠見的朋友幫你吧！
step2蒐集信息,讓目標部門領導認可你
既然決定要“跳”個更適合發展的部門,對職位表象之外的了解也應該多做功課。這個職位的實際感受是什麼?部門文化是怎樣的?部門領導是什麼樣的工作風格?事先不去了解清楚的話,很難保證內部跳槽一定成功。當然,了解是雙向的,你憑什麼讓目標部門的領導對你青睞有加,大力拉你入伙呢?
難題
小謝在一個it公司的軟體研發部門工作,公司規模很大,部門也很多,在不同的樓層辦公,互相之間的交流卻並不多。最近他動了想去別的部門的念頭,可是那個部門領導甚至都不認識他。怎樣才能讓目標部門領導在短時間內了解到自己的能力,欣然同意他的加盟呢?
出招
要不打無準備之仗,蒐集信息很重要。很多公司都會在內部網頁上不定期招貼空缺職位需求狀況,這給有“內跳”之心的人提供了公開的信息、機會。至於具體情況,除了向人力部門諮詢,一定要抓住身邊的“貴人”,包括現任上司和了解你並可以做推薦的同事,第三方的觀點往往更有說服力。或者更主動一點兒,找機會跟目標部門的領導談一談,只要表達得當態度誠懇,對於真心表現出嚮往的員工,他們即使嘴上不予以承諾,也是不會產生反感的。
相熟的目標部門同事也可能會提供給你很多通過官方途徑無法獲得的訊息。當然,必須學會甄別這些小道訊息,辨清同事的觀點是主觀感受還是客觀實際。因為輕易否定而徹底斷了轉崗的念頭,或者因為盲目認同而非優勢部門不去,都是不成熟的做法。
tips
世上沒有不透風的牆。在原部門表現不佳到處結怨的話，這邊的領導也會心裡有數，誰會願意把一個燙手山芋接到自己手裡呢？
step3讓現任領導變成你的助推器
無疑,頂頭上司和你共生共榮,你的價值很大一部分由他來定義。如果現任領導認為,你作為優秀代表轉去別的部門,是他自己領導有方的榮光,那么恭喜你,你將從一個成功走向另一個成功;但是如果你處理不善,證實了他另一面猜想,那可就要當心了,換部門的如意算盤很可能遇到最大的阻力,甚至落空。
難題
常新在現在的部門是很受重用的骨幹,但是他越來越感覺失去了興趣,想換到別的部門試試新的發展。但是現任領導跟他私交也不錯,他不知道該怎么開口,擔心領導會認為是在最需要幫忙的時候背叛了他。他們公司的確有過這種先例,因為得罪了部門領導,導致無人敢冒險接收,搞得自己灰頭土臉不可收拾,最後只好離開了公司。常新很怕自己也落到那個下場。
出招
在這個問題上最尷尬的莫過於什麼時候、怎么樣和現在的部門領導交談。如果談早了,領導會不會就此認為你不安於室;如果到最後才告訴他,他會覺得你之前隻字不提,不信任他,背叛了他。
雖然你可能成功跳到另一部門,但你的現任上司對你還是會有不小的影響力。所以必須令他明白,你跳到別的部門不是由於他領導不力,而完全出於個人職業興趣。開誠布公地跟他談一談,站在他的角度上委婉表達你的想法,重點落在出於個人原因的專業發展而不是人際困擾上。
相熟的目標部門同事也可能會提供給你很多通過官方途徑無法獲得的訊息。當然,必須學會甄別這些小道訊息,辨清同事的觀點是主觀感受還是客觀實際。因為輕易否定而徹底斷了轉崗的念頭,或者因為盲目認同而非優勢部門不去,都是不成熟的做法。
tips
世上沒有不透風的牆。在原部門表現不佳到處結怨的話，這邊的領導也會心裡有數，誰會願意把一個燙手山芋接到自己手裡呢？
step3讓現任領導變成你的助推器
無疑,頂頭上司和你共生共榮,你的價值很大一部分由他來定義。如果現任領導認為,你作為優秀代表轉去別的部門,是他自己領導有方的榮光,那么恭喜你,你將從一個成功走向另一個成功;但是如果你處理不善,證實了他另一面猜想,那可就要當心了,換部門的如意算盤很可能遇到最大的阻力,甚至落空。
難題
常新在現在的部門是很受重用的骨幹,但是他越來越感覺失去了興趣,想換到別的部門試試新的發展。但是現任領導跟他私交也不錯,他不知道該怎么開口,擔心領導會認為是在最需要幫忙的時候背叛了他。他們公司的確有過這種先例,因為得罪了部門領導,導致無人敢冒險接收,搞得自己灰頭土臉不可收拾,最後只好離開了公司。常新很怕自己也落到那個下場。
出招
在這個問題上最尷尬的莫過於什麼時候、怎么樣和現在的部門領導交談。如果談早了,領導會不會就此認為你不安於室;如果到最後才告訴他,他會覺得你之前隻字不提,不信任他,背叛了他。
雖然你可能成功跳到另一部門,但你的現任上司對你還是會有不小的影響力。所以必須令他明白,你跳到別的部門不是由於他領導不力,而完全出於個人職業興趣。開誠布公地跟他談一談,站在他的角度上委婉表達你的想法,重點落在出於個人原因的專業發展而不是人際困擾上。
相熟的目標部門同事也可能會提供給你很多通過官方途徑無法獲得的訊息。當然,必須學會甄別這些小道訊息,辨清同事的觀點是主觀感受還是客觀實際。因為輕易否定而徹底斷了轉崗的念頭,或者因為盲目認同而非優勢部門不去,都是不成熟的做法。
tips
世上沒有不透風的牆。在原部門表現不佳到處結怨的話，這邊的領導也會心裡有數，誰會願意把一個燙手山芋接到自己手裡呢？
step3讓現任領導變成你的助推器
無疑,頂頭上司和你共生共榮,你的價值很大一部分由他來定義。如果現任領導認為,你作為優秀代表轉去別的部門,是他自己領導有方的榮光,那么恭喜你,你將從一個成功走向另一個成功;但是如果你處理不善,證實了他另一面猜想,那可就要當心了,換部門的如意算盤很可能遇到最大的阻力,甚至落空。
難題
常新在現在的部門是很受重用的骨幹,但是他越來越感覺失去了興趣,想換到別的部門試試新的發展。但是現任領導跟他私交也不錯,他不知道該怎么開口,擔心領導會認為是在最需要幫忙的時候背叛了他。他們公司的確有過這種先例,因為得罪了部門領導,導致無人敢冒險接收,搞得自己灰頭土臉不可收拾,最後只好離開了公司。常新很怕自己也落到那個下場。
出招
在這個問題上最尷尬的莫過於什麼時候、怎么樣和現在的部門領導交談。如果談早了,領導會不會就此認為你不安於室;如果到最後才告訴他,他會覺得你之前隻字不提,不信任他,背叛了他。
雖然你可能成功跳到另一部門,但你的現任上司對你還是會有不小的影響力。所以必須令他明白,你跳到別的部門不是由於他領導不力,而完全出於個人職業興趣。開誠布公地跟他談一談,站在他的角度上委婉表達你的想法,重點落在出於個人原因的專業發展而不是人際困擾上。
最後補充一點，如果你費盡心力最後還是沒能如願跳到心儀的部門，take it easy,沒有什麼“非如此不可”，別讓自己不成功便成仁。否則，就會象牛頓說的那樣：“作用力越集中，反作用力越強。”如果鬧得滿天下盡人皆知。除了離開，你還會有更好的選擇嗎？
解惑
內部跳槽的三種途徑
1.部門招聘
在規模較大的企業里,hr會不定期地將各部門空缺職位公示在內部網站或者公告板上,註明職位要求,面向所有員工進行招聘。利用這種形式轉換部門的成功率很高。
2.輪崗
很多外企對新人都有強制性的輪崗制度,就是在職位設定完備的大部門或者事業部里,員工定期地在不同崗位之間輪換。通過輪崗,員工既可消除在同一崗位重複工作的倦怠感,還可以發現自己真正擅長和喜歡的崗位。
3.轉崗
在不同企業里,轉崗有兩種不同含義。一種是,對於績效考核不佳、遭遇末位淘汰的員工,企業會給他轉換到其他崗位工作的機會。另一種是,有定期(比如1年)轉崗的制度,所有員工(有特殊規定的除外)都可以根據自己的興趣選擇部門,如果確有空缺而且達到職位要求,就可以成功轉崗。
q&a
我們從個人的角度為內部跳槽困擾許久,不如聽聽企業hr部門怎么看待這個事情的,也許你會茅塞頓開。
聊起這個話題,松下電器(中國)公司人事總務部副部長王曉維頓時嚴謹而滔滔不絕起來。松下有完備的內部招聘及轉崗、輪崗的人力資源制度,在很大程度上給員工一個更公平公正的機會選擇職業道路。
松下為什麼那么看重內部招聘？
如果有職位空缺的話,我們首先採用內部招聘,然後才考慮外部招聘,迄今為止,我們有50%以上的職位是內部招聘成功的。企業與其去外面招人才,不如在企業內部的現成人才里進行挖掘,這樣也大大節約了企業人力資源成本。
大公司的信息平台都很發達,全國各地所有的分支機構都可以看到崗位的空缺情況,如果有崗位有需求的話,我們會面對所有人公開這個崗位的條件,比如工作年限、經驗值等,這跟對外招聘的概念一樣。
具體過程中如何協調員工個人、部門和hr規劃三者的利益？
具體內部招聘的過程都是比較保密的,都是由人力資源部門來主導這件事情,一旦最後確定應聘成功了,由我們出面來跟兩個部門溝通。任何一個面試成功的員工肯定是原來部門的骨幹,如果他不是優秀者,下一個部門也未必希望他加入。既然公司認可這種制度,那么,各個部門都要百分之百支持,我們強調的是公司整體的人才配置,整體最佳而不是個別最佳。
當然,也有人繞過人力部門直接去找部門領導謀求調動。如果沒有職位空缺的話,也是不可能成功的。為了避免達成私下秘密交易,空缺的職位必須在企業區域網路里進行公示。部門會根據流程把這個人推薦給人事部門,人事部門跟相關部門一同進行評估,這是個協調過程。
關於崗位輪換,松下有沒有一些硬性規定？
有松下有一個特色是,如果要做到經營管理者,必須要有幾個不同領域的經驗,他/她的提升和前期不同崗位的經驗值最好能有所關聯。
在一個大的團隊里,都有一個“輪崗”的概念,比如在財務部門,剛工作一兩年的人,要在出納、財務管理等崗位輪換,最後你可能回到你最初的崗位。公司有一個大框架,讓每個部門的業務規範化,保證每個人學到不同的東西。
我們是一個事業實體,經常會有在其他領域工作或者具備相關經驗的同事,轉到其他崗位上。比如做媒體公關的人,可能會去做市場和人力工作,因為具備了新職位要求的基本素質。
企業常遇到的情況就是大家都想去最好的部門,為了避免優勢員工都往優勢部門流動,我們會平衡各個部門之間對人才的需求。在一個大的集團里,不可能為了某個表現優異的部門把其他業務拋棄,每個行業每個部門都會有其峰值和低谷階段,所以部門的優勢總是相對的。
有沒有比較戲劇化的轉崗例子？
有個學日語的員工原來在it部門做翻譯工作,當時已經處在被淘汰的境地。因為很多翻譯很願意接觸it知識,慢慢變成有組合競爭力的人,但她對it行業興致不高,理解不多,本身的特質跟這個部門並不吻合,一兩年之後就發現自己遇到很大的瓶頸。
我們非常清楚哪些員工有時只是沒有完全發揮出優勢來,我們覺得她的綜合素質還不錯,於是我們主動讓她嘗試其他工作。換了一個新部門後,她負責做松下所有產品的宣講和展示,一下子變得豁然開朗、很自信,很快成為部門的骨幹。
當然也會有轉崗失敗的例子,原因還是自己對職位的想像和實際情況有差距,即使在同一個公司里,看到其他部門的運行感覺很好,實際上卻不是一回事。人力部門如果對這個人是認可的話,還是會給他一次別的機會,人的潛質如何比他現在是否達到職位要求要重要得多。
日本公司對人才培養的理念,不是“拿來主義”的做法,沒法保證放到新崗位上百分之百就適合,人才都需要一定的時間去學習和自我完善。但如果過了一段時間始終不行,那他可能就會被淘汰。
如果你在很多崗位上都沒找到自己的興趣的話,你也有必要自省一下,這對你將來的職業生涯會很有好處。