把這個工作做完了之後，我們可以看到每個行業、企業都有多個業務指標，比如信貸總量、貿易融資量、結算量等等，但各行業企業指標的比例是不同的，從這裡，自然而然就形成了具有不同屬性的行業類型和企業類型。這個時候，我們就可以考慮對不同類型的行業企業，提供不同的產品和服務了，我們姑且把這個產品和服務稱之為“業務集合”。在知道了各個行業企業的貿易融資量、國際結算量等指標以及占比的基礎上，我們就有可能考慮針對某個行業或企業是從哪種業務或產品入手、如何區分業務的主從關係和搭配關係了。
外部分析完了以後，就要結合行里的實際做計畫。有了剛才說的這么幾條，做計畫應該有點意思了吧？以前的計畫是怎么結合的呢？有的行可能主要是用排版解決的，一是外貿情況，二是本行數據，三是解決方案，中間基本上沒什麼關係，寫起來很難寫。如果像現在這么做的話，你知道北京市各個行業的利息收入、貿易融資量、客戶類型和業務結構了，再結合咱們自己豐富的從業經驗，想沒點心得，沒點想法，想不做出計畫來都難啊，這個時候做起來應該是“猶如滔滔江水，連綿不絕”。如果說只有外貿情況分析、行業財務分析、龍頭企業名單的話，能做什麼呢？只能是把名單分給客戶經理去做，什麼產品類型啊、產品組合啊、產品方案啊什麼的都很難準備好，策劃、經驗、組織什麼都看不出來，客戶經理就有點摸不著頭腦了，不知道怎么做。
做到這就可以開個叉了。如果說只是指導客戶經理工作的話，這么做深化了我們在業務領域的研究深度，研究成果做出來了，本身也是一種進展，這個時候咱們的知道肯定是有特點，有內容，有新意了，跟原來只是發名單、只是提供一些巨觀信息的差別很大了？
如果說是要指揮客戶經理工作的話，大家注意啊，前面說的是指導，現在說的是指揮，一字之差，天壤之別啊。如果說我們要想做到指揮的話，前面說的這些就是基礎，在這個基礎上我們主要還應該做些什麼工作呢？有一個行在做供應鏈金融的時候提過一做模式，二做平台的概念，等咱們總行、分行國際部把模式和平台做好以後，客戶經理有了模式和平台的支撐，工作就比較容易發揮。而有的行在探索過程中間，對平台和模式的作用認識不是很充分，抓的不是特別緊，主要靠業務員自己的摸索來實現，由於缺乏（咱們在座的各位領導所能提供的）平台和模式的支撐，業務經理的發揮就受到很大限制，結果怎么樣呢？結果就是工作局面比較被動。從這裡可以看出，模式和平台的問題，其實是非常重要的問題，這就好比當年共產黨從農村走向城市後必須要面對的重大轉變，中間有一個工作重心轉移的問題。在這個時候，第一是要樹立正確的思想，第二是要有組織，有安排，有人才。第三呢，咱們銀行現有的人才肯定是不夠的，說到這想到劉主席說過的，現在咱們銀行業是一缺數據，二缺人才。這個時候培訓的作用就顯得尤為重要，特別是對團隊各級主管的培訓。
從剛才咱們說到的正反兩方面的情況，大家可以看出總結模式和搭建平台是做貿易融資業務的兩個關鍵。那么這個模式和平台的問題怎么解決呢？
個別同志可能還不知道怎么下手呢？我們想給大家分享一下我們的考慮，簡單來說就是“七看”。