處級銀行是想把年度工作計畫做好的銀行。目前,有這樣探索的銀行在國內還不是很多,大概有七、八十家左右。像廣東建行、北京工行還有民生和光大的一些分行在這方面都屬於意識比較靠前的銀行。這些銀行在做年度工作計畫的時候花費了大量的精力和心血,但是由於沒有合理的戰略、流程和培訓作為支持,最終卻不能落實。這些銀行大多是憑著本能和直覺進行嘗試和摸索,而沒有感覺到這是一個巨大的變化,所以效果不是很理想。至於有哪些變化,下面我們會講到。從處級以後,我們聽到的比較多的標準台詞應該是“共-產-黨員,跟我沖”,在這裡面比較多的強調了領導和骨幹的作用。
分行級的銀行把管理軸心提升到了分行的層面。這樣的銀行分行有戰略、有流程、有組織、有策劃。目前的事實是,如果我們去問各分行的行長,他們都不會承認分行沒有戰略、沒有流程,但民生銀行的董文標確實說過各分行都不做規劃的話。
總部級的銀行距離總行已經很接近了,轉換的幅度還要更大一些。能有這樣意識的銀行還比較少。總部級的銀行要做子戰略,這是目前我們研究的一個成果,改天再與大家交流。
總行級的銀行實行的是一種自上而下的流程管理模式,在總行層面就已經有戰略、有策劃、有調度、有指揮、有支持了,從不完全資料來看,目前國內還沒有一家銀行有這方面的動作。
以上是我們對銀行業流程現狀的一個簡要說明。下面我簡單說一下理想模式的選擇問題。
在管理模式上,我們有一個形象的比喻,就是“黃世仁”式管理與“布希式”管理。
首先來說“黃世仁”式管理模式。在白毛女的故事中,黃世仁對楊白勞的要求就是“交租”,完成我分配給你的任務,不交租就搶你女兒。在黃世仁看來,自己的目標非常明確。但我們可以看出,黃世仁完成目標的過程卻非常簡單,沒有任何建設性的方法,沒有想辦法帶領楊白勞這些人擺脫貧困奔小康,而只是要求他們完成租稅。這種模式是:自上而下的結果要求,自下而上的結果匯報。
結合銀行業來說,在這種模式下就是只有任務,沒有支持;只要結果,不管過程;只有目標,沒有落實措施……結果,在管理過程中沒有總行、沒有領導、沒有總體規劃、沒有市場計畫、沒有管理、沒有培訓,只有銷售而沒有市常對當地市場空間缺乏整體的把握,定性分析的結論缺乏定量分析的支持;規定多、原則多、線索少,缺乏操作性。實際結果就是客戶經理的水平決定了分行公司部的水平,分行公司部的水平決定總行公司部的水平。客戶經理進行線索開發時,與其說公司部是在行使管理的職能,不如說是在履行服務的職能。
以上說的是黃世仁式管理模式。下面說一下“布希式”管理模式。
在伊拉克戰爭中,戰爭的發起者和召集人是布希,戰略的制定者是布希,戰爭的策劃、組織、聯盟、指揮和部署中布希都在發揮作用。可以說布希存在於戰爭的每一個階段。布希忙的團團轉的時候,是不是說美國的國務卿、國防部長和駐伊司令官們就沒什麼事情做了?其實不然。國務卿賴斯、國防部長拉姆斯菲爾德同樣做的是布希在做的事。在整個伊拉克戰爭中,我們看到的都是這些大員活動的身影,從戰爭開始到結束的四十一天中,美軍士兵真正發揮作用也就只在最後的兩天。
回到銀行來說,銀行在下達具體業務任務和指標時,應該像布希總統發動伊拉克戰爭一樣,做好充分的準備。包括制定有效的戰略和子戰略、進行市場規劃;突出領導和部門的管理職能;實現團隊銷售,協同作戰;建立日常業務情報監測和反饋機制……,實現管理服務的四個轉變:戰略管理上有分行主導向總行主導轉變;日常管理由分散化、部門化向集約化、一體化轉變;管理服務由事後被動應付轉化為事前主動安排;市場開發上由打哪指哪向指哪打哪轉變。從學理上來說,這應該是銀行應該選擇的一種理想模式。