從前面的五點來看，總的來說，這次的天然氣價格上漲必將會促使公司不論是領導層還是普通員工去深入的思考企業發展的創新、轉型問題，從這個意義上來說，這次漲價對企業應該是具有其正面意義的一部分，而且是重要的一部分。
其次，利潤的大幅縮減和企業的虧損勢必促使赤天化全體員工對於企業價值的認識回歸。赤天化自建廠30年以來，幾乎都是保持較高的盈利能力，赤天化員工的收入自然是水漲船高，幸福感和滿意度也是逐年的遞增，加之國企性質，這種“雙軌制”或是“兩個中心”的管理結構進一步的促使員工甚至是管理層對於赤天化的企業性質和價值是越來越淡忘，或是越來越模糊、越來越遠離。這裡我想提2個觀點：(1)企業的目的，企業是以盈利為目的的一個組織機構或者團隊。（2）企業的價值，目前較流行的有利潤最大化、價值最大化以及股東利益最大化，不過對於我們國企來說，較多的是利潤最大化和價值最大化，又以利潤最大化為主要。也即是說，作為一個企業，公司的任何行為都應以賺錢、創造利潤為目標、為行動準則，為主軸紅線，任何可能導致入不敷出、額外增加成本降低企業盈利能力的行為我們都應該要儘可能的規避和避免，然而，以我在赤天化工作近五年的觀察，實際運作情況似乎並不是這樣，最起碼，員工對於企業的盈利不盈利似乎顯得有些無所謂，無關緊要，在這樣的情況下，企業與職工之間的關係可以說是近乎冷淡，企業的很多行為似乎也是和盈利這個目標偏離得越來越遠，也即是赤天化人對於企業的價值認識出現了遠離的趨向。然而由於這次的天然氣價格上漲和近年的投資影響，企業出現了多年很少一遇的虧損，就在這個時候，國家卻提出提高工人工資待遇的政策，而我們卻面臨由於企業虧損導致可能性降薪的困難境地，我想，這勢必會促使員工重新審視個人與企業的關係，重新審視企業的價值所在，因為企業的價值和他們的切身利益發生了實實在在的關係，正所謂“經濟基礎決定上層建築”，企業虧損，企業沒利潤、企業沒賺錢，那么員工的日子也別想好過，一切要求都免談。這裡呢我想總部的每個員工都有實實在在的體會。所有這些，均有助於員工對於企業價值認識的回歸，這是積極的一面。相反，如果我們仍然執迷不悟，仍然以從前的對於企業的認識的態度和行為方式去對待我們現在的企業的話，那么其結局將會是不言而喻的。
另外我再談談集團的戰略發展的幾點思考：這裡，我只談集團十二五的重點戰略發展問題，我想，十二五期間集團的重點戰略發展有幾個核心問題：
一是原料資源的問題；我們知道，不論化工產業今後是如何的發展，技術是如何的革新，化工能源資源永遠是未來化工發展的核心資源，可以說不論什麼時候未來化工技術的發展都將會是以化工能源資源為基礎的開發和革新，誰掌握了能源資源誰就占據未來化工發展的主動權和優先權。這次天然氣漲價應該說給我們敲響了警鐘，隨著紙業的正常運營以及兩個煤化工的建成投產，赤天化對於天然氣、竹原料、煤等原料資源缺乏實質性的控制能力，原料問題無時無刻不威脅到公司今後的盈利能力和運營水平以及未來公司的生存和發展狀況，我想十二五期間，我們最最需要解決的就是原料資源的儲備、控股、參股、絕對控股等以及其他方式的投資，以解決原材料供應的保障問題，因為我們不能今天討論天然氣漲價給赤天化帶來的問題，明天討論竹原料漲價給赤天化帶來的問題，後天討論煤炭漲價給赤天化帶來的問題，如果這樣，我們勢必會在今後相當長的時間內處於受支配、受制約的被動地位，我想這是任何一家正常企業都不願看到的。
二是科技創新的問題；科技創新是關係到企業核心競爭能力的問題，我們可以到網上去查查國際著名化工企業的創新情況和發展軌跡就能清楚知道這一點，赤天化要想成為化工界的百年老店，就必須擁有自主創新的核心競爭力產品，雖然似乎這離赤天化目前的實際狀況較遠，但是至少我們也要做到和國內、省內同行相比要有特色、不遜色，關於這點目前技術中心正在就赤天化科技創新上一系列的問題進行梳理和分析，相關報告也正在草擬之中，歡迎在座的各位領導、同事就赤天化科技創新的相關問題的意見和建議和我們技術中心工作人員進行溝通交流，讓我們學習學習的同時實實在在的為赤天化科技創新以及未來的發展作出寶貴的貢獻。這裡面內容呢可以向大家透露一下，包括技術中心的定位（技術中心的定位不外乎就兩個，技術開發和技術管理，赤天化的技術人才其實是生產上的技術管理人才而不是技術開發人才）、集團研發基金的管理（研發基金管理是集團化管控後賦予技術中心的職能）、科技攻關項目的管理、外部研發基金的申報管理，智慧財產權的管理、商標的管理、博士後工作站的管理、公司開發所需的市場訊息、技術開發的管理模式的探討等等一系列的問題都將會觸及。因為報告還在撰寫中，等撰寫好了再向各位領導和同事們作具體的匯報，這裡就不再詳細贅述。這裡再談談公司開發的事，開發是一個系統性的工程，它的大概流程是：市場調查分析-----確定競爭力產品-----生產技術開發-----投資、建設、生產-----產品行銷-----最終顧客或用戶消費產品。任何環節出問題都會導致我們開發投資的失敗。因此，為使新開發項目的成功，我們必須對每一個環節都應有客觀、公正的分析和論證。同時我們還得有一批與之相匹配的組織機構和人員力量的配置。而目前公司除了在建設、生產的力量上算得上是稱職、合格外，其他的可以說與要求還有相當的差距。當然，並不是所有的環節都由我們來做，這就需要我們在管理的方法方式、管理模式上的借鑑、創新和突破。你比如，在技術開發上，我們可以和科研院所合作；在市場信息上我們可以和中國石油和化工協會等等一些既熟悉市場行情、又了解相關生產技術發展情況的機構或者專家進行合作，合作的方式我們可以採取多樣性；行銷上我們也可以作一些類似的嘗試（這裡做一個額外的提示：目前國內有些地方在推廣農資超市，我覺得是一個不錯的行銷方式，可以做進一步的了解和觀察）。通過這樣的合作和管理模式的改變和創新，可以大大的縮短整個的開發時間成本和管理成本，從而使公司有更多的精力和時間去做那些開發更為核心、更為重要、更適合我們自己做的那些事。