知道大家都是先進黨員，我很羨慕你們，你們很光榮，你們是我們公司中很重要的榜樣，榜樣的力量是無窮的。今天主要跟大家交流，應該怎么來看待現實生活和工作中的問題，以及幫助一些認識上還有差距的同事。同時，通過你們向下傳達一個精神：就是我認為人生是非常美好的，但過程確實是痛苦的。
我們生命有七八十年，這七八十年中努力和不努力不一樣，各方面都會不一樣的。在產生美的結果過程中，確實充滿著痛苦。農夫要耕耘才會有收穫;建築工人不懼日曬雨淋，才會有城市的美好;沒有煉鋼工人在爐火旁燻烤，就沒有你駕駛的汽車;海軍陸戰隊員不進行艱苦頑強的訓練，一登入，就會命喪沙灘。少壯不努力，老大徒傷悲，我想各位考上大學，都脫了一層皮吧……所有一切，沒有付出，是絕不會有收穫的。鮮花的美麗，沒有肥料，以及精心照料，是不可能的。當然這些都是必要的痛苦，我今天要講講如何避免一些不必要的痛苦。
一、不要做一個完人，做完人很痛苦的。要充分發揮自己的優點，使自己充滿信心去做一個有益於社會的人
金無足赤，人無完人。完人實際上是很少的，我不希望大家去做一個完人。大家要充分發揮自己的優點，做一個有益於社會的人，這已經很不錯了。我們為了修煉做一個完人，抹去了身上許多的稜角，自己的優勢往往被壓抑了，成了一個被馴服的工具。但外部的壓抑並不會使人的本性完全消失，人的內在本性的優勢，與外在完人的表現形式，不斷地形成內心衝突，使人非常的痛苦。我希望把你的優勢充分發揮出來，貢獻於社會，貢獻於集體，貢獻於我們的事業。每個人的優勢加在一起，就可以形成一個具有“完人”特製的集體。
我的缺點和劣勢是明顯的。我大學時代，沒有能參加共青團，通不過呀。我是優點很突出，缺點也很突出的人，怎么能通得過呢?我在軍隊這個大熔爐里，儘管我非常努力，但也加入不了。我加入***是在粉碎四人幫以後，上級領導認為我有重大貢獻，在其直接干預下，我才加入了***。按正常情況來看，我肯定也是有問題的。我並不埋怨任何人，他們指出的確是我的不足。我們公司以前有位員工，已經到美國去了，他走的時候跟我說，你這個人只能當老闆，如果你要打工，沒有公司會錄用你。
我在人生的路上自我感覺是什麼呢?就是充分發揮自己的優勢。比如說我英文不好，是現在不好，但是不等於說我外語能力不行，我在大學可是外語課代表，我那時還自學了英語、日語，都能簡單交流，看書了。但後來為什麼不行了呢?20年軍旅生涯沒使用這個工具，就生疏了。當我走向新的事業的時候，雖然語言對我很有用處，但發現我的身上最主要的優勢是對邏輯及方向的理解，遠遠深刻於對語言的修煉。如果用很多精力去練語言，可能對邏輯的理解就很弱化。我放棄對語言的努力，集中發揮我的優勢，這個選擇是正確的。對於我來說，雖然英文好，可能我在人們面前會挺風光的，但是我對社會價值的貢獻完全不一樣了。我就放棄一些東西，集中精力充分發揮我的優點。我確實注重於重要東西的思維，可能忽略了小的東西。小的東西不等於不需要重視，但我確實沒有注意。
在人生的路上，我希望大家不要努力去做完人。一個人把自己一生的主要精力用於去改造缺點，等你改造完了對人類有什麼貢獻呢?我們所有的辛苦努力，不能對客戶產生價值，是不行的。從這個角度來說，希望大家能夠重視自己優點的發揮。當然不是說不必去改造缺點。為什麼要講這句話呢，完人的心理負荷太重了，大多數憂鬱症的患者，包括精神病患者，他們中的大多數在社會中是非常優秀的人，他們絕不是一般人，一般人得不了這個病，就是因為太優秀了，對自己追求目標太高了，這個目標實現不了，而產生的心理壓力。我不是說你不可以做出偉大的業績來，我認為最主要的是要發揮自己的優勢，實現比較現實的目標。這樣心理的包袱壓力才不會太重，才能增強自己的信心，當然這個信心包括活下去的信心，生命的信心。希望各級組織在和黨員進行教育的時候，不要過多關注缺點，多關注他人的優點。
每個人都發揮自己的優勢，也多看看別人的優點，從而減少自己心理太多的壓抑。要正確地估計自己，絕大多數人都會比較過高估計自己。我們的豪言壯語如果偏離了我們的實際，你會浪費你很多精力，而不能實現你的理想。有一首歌叫《鈴兒響叮噹》，這首歌現在已經成為西方聖誕節里不可缺少的歌，其作者是約翰·皮爾彭特。他的一生從來就是過高地估計自己，他設計的人生目標最後全都失敗了。直到87歲，那天出去參加人家的聖誕平安夜，在途中，趕著雪橇車的時候，隨意哼唱出這首歌，結果這首歌就成了膾炙人口的世界名曲。你看看，過去的失敗，就因為他沒有正確對待自己，沒有正確對待自己的人生，他浪費了80多年不應該浪費的光陰。
大家要正確估計自己，然後作出對自己的正確判斷，這樣才能夠充分發揮自己的作用。同時，要認識這個社會上差距是客觀存在的。沒有水位差，就不會有水的流動;沒有溫度差，風就不能流動;就算是機器人，機器人還有溫差，對吧?人和人的差距是永遠存在的。同一個父母生下的小孩，也是有差距的，更何況你們不同父母。當自己的同學、同事進步了，產生了差距，應該判別自己是否已經發揮了自己的優勢，若已經發揮了，就不要去攀比，若沒有發揮好，就發揮出來。
公司有的員工，心裏面常常忿忿不平，覺得委屈他了!其實我們公司很簡單，並不像他們說的那樣不公平。一個新員工進入這個公司，他們前半年先培訓，後面一年左右主要是熟悉工作，他們真正產生貢獻是在兩年後，他們進公司時大約五六千塊錢，這樣的報酬在社會上已經不低了。但是他們和老員工對比，覺得忿忿不平，說老員工有股票。大家也要想一想，紅軍從爬雪山過草地，到了北京，這過程僅僅經歷了十四年。他們從一個少年才變成一個青年，到北京就當了部長。這個差異是客觀存在的。戰火紛飛的時候，別人攻上山頭，給他一個英雄或者給他一個連長，然後也有人忿忿不平：“我不就是沒衝上這個山頭嗎?”那不就是你沒有過雪山草地，不就是你沒有衝上山頭嗎?就是說，你在這個創業風險時期，你沒有出現，當時公司處在風險時期，他們將工資獎金全部家當都投入到公司了。你那時還沒有進入這個公司，所以你沒有分享到那時的一份風險與一份幸福。
人生一定要有一個自我的滿足感。你要和社會去比，和自己的縱向比，和你爸爸媽媽比。你想你爺爺那個時候可能一個月只有四五十塊錢的工資，到你爸爸媽媽那時候一個月可能就有四五百工資了，到了你有四五千塊工資啊。實際上你已經有很大進步了，對吧?你需要更大的進步，你就需要更大的努力，所以不存在新老員工之差。新老員工在薪酬體系上是處於同一個軌道的。在公司創業初期，公司需要大量的資金投入，老員工就把自己的工資拿出來了，換成了公司給他的一張紙，這張紙就是告訴他，紅軍長征勝利回來以後，我挖過你的紅苕，你拿這張紙事後可以領大洋。華為一旦崩潰了，他們就將一無所有，那張紙就變成了廢紙。現在已實行飽和配股，已經可以緩解以後的差距，你也會成為老員工的。華為公司是無法幫助解決你的不公平的，你選擇了華為，你就選擇了艱苦奮鬥，因為我們這種沒有背景的公司，活下去的唯一可能就是要比別人多努力一點，不然它不可能活下去。有些擁有資源的公司，情況會好一些。
人要有進取心，要努力，要做出貢獻，但是也要有滿足感。自己的力量發揮到最大，就應對人生無愧無悔。
員工暴露出的思想問題，我認為還是缺少對一些客觀的認識，對客觀規律和客觀現實的認識。如果我們都不能認識這個問題，我們的心理障礙就很大。想想就不舒服，嫉妒之心不就是這么來的。不舒服的情緒慢慢使自己變成憂悶，慢慢就成為一個死結，最後打不開這個死結，慢慢就成為一個心理障礙了。當然你們先進黨員是沒這個問題啊，我是通過你們黨員給我們全體員工，通過黨員活動給周圍的員工一些關愛，給他們思想作一些輔導，因為他們太年輕了，他們不太懂得自己的人生。
我曾經在公司講過，人生最美好的就是生命，沒有什麼東西比生命更高貴，所以一切都要為了生命。
要愛惜生命，不管是在工作中，還是生活中，不管在哪方面都要愛惜生命。工作太累了一定要休息。公司現在有檔案，對那些衝擊項目短期太累的員工，可以短期到海濱度假休整一下，由行政費用開支，公司已有檔案。有的員工奮鬥強度太大，太艱苦了，主管看到你臉色不太好了，可以從前線把他拖下來，休養休養，緩衝一下。
近期有些員工自殺，我心裡是很沉重的，也很理解他們，因為從99年到XX年，其實我個人就有多次感覺活不下去的經歷，我跟他們是同類，所以我才有這么多感觸。但是我有一個最大的優點，我開放，我講出來。我知道自己是病，難受得很，實在受不了的時候，我會往外打電話，訴說自己的心裡感受，沒有一個人會勸你自殺的。我以前不知道這是病，也不知道這個能治，後來就治好了。我記得郭平在美國跟我談心的時候說：“老闆，你要找一些無聊的事情來乾”。所謂無聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔開，慢慢就不會想這件事，可能病也就好了。後來我寫了一篇文章，到北京景山公園去看看唱歌啊，到雲南麗江看少數民族對歌啊，到熱鬧的地方去哄一哄、鬧一鬧啊，可能人就釋放，就會好一點。
員工要多一些朋友，很多出問題的員工，最大的問題是沒朋友，我希望員工在這個時候要多幾個朋友。多一個朋友，就多有一個打電話的地方，實在悶得受不了就打電話嘛，疏導一些總會有好處的。
大家要珍惜生命，近些年來有員工自殺，大多數是個人原因，有些進來也就一個月不到兩個月左右，時間比較短。我們忽略了心理測試，對他們的心理關懷也不夠，不論誰出現這種情況，他們都是我們的戰友，我們都是心疼的，我很理解他們，我希望大家也理解他們。希望好好理解我上面講的話，看到自己生命中的優點，不斷地激勵自己，不要光看自己的缺點，背那么多包袱，背那么重的包袱。
整個社會的環境和氛圍已經很寬容了，同性戀在這個社會上也不會受到太多的譴責和歧視!你既然有這么大的精神壓力，你為什麼要選擇這條道路呢?你既然選擇了這條路，就說明你認為它是正確的，是你的追求，那你怕什麼呢?所以我認為我們很多員工面對生命過於草率，實在不好。特別是工作沒有成績，決策失誤，走向這一步，更不好!我們有的員工的精神包袱太大，在這個進取的團隊裡面，落伍了就感到有點壓力。有什麼壓力?做員工有什麼不可以的?這個世界上多數都是做員工的!做領袖的人總的還是少數的，領袖也是偶然機會，也不是說是必然機會的。所以說公平有時候是無從說起。
華為公司總的來說是個內部很寬容的公司，不像社會上想像的那樣。有些誤解的人，主要是不了解我們，我也是可以理解的。千秋功罪，何必要評說呢?你何必要等到評說呢?沒人會給你評說，你放心好了。你就好好珍惜自己，不要太多地聽信閒言碎語，不要有太多的精神壓力和包袱。
二、是大家要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備
經濟全球化是美國推出來的，美國最後看到經濟全球化對美國並不有利，所以美國在退向貿易保護主義，但是保也保不住，經濟全球化這個火燒起來了，就會越燒越旺。過去的一百多年，經濟的競爭方式是以火車、輪船、電報、傳真等手段來進行的，競爭強度是不大的，從而促進了資本主義在前一百多年，有序的、很好的獲得發展。而現在，由於光纖與計算機的發展，形成網路經濟，形成資源的全球化配置。使交付、服務更加貼近客戶，快速而優質的服務;使製造更加貼近低成本;研發更加貼近人才集中的低成本地區。這使競爭的強度大大增強，將會使優勢企業越來越強，沒優勢的企業越來越困難。特別是電子產業將會永遠的供過於求，困難的程度，是可以想像的。
經濟全球化使得競爭越來越殘酷了，特別是我們電子行業，競爭極其殘酷。我就舉個例子來看：電子產品的性能、質量越來越高，越來越需高素質人才，而且是成千上萬，數萬的需求，這些人必需有高的報酬才合理。但電子產品卻越來越便宜。這就成了一個矛盾，如何得以解決，我們期待某一個經濟學家，能獲得電子經濟諾貝爾獎。
我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們才幸免於難。你們讀書的時候都很崇拜貝爾實驗室吧?十多年前，我去貝爾實驗室，當時dwdm還處在發明階段，發明的一個波，就是gw載波，當時光纖還只能有三個載波，發明這項技術的博士親自給我做圖形表演。結果沒多久光傳輸像排山倒海一樣，迅速的形成過剩，把貝爾實驗室也席捲了，大水沖了龍王廟。成則亦光，敗則亦光。我們也在這裡苟延殘喘。我們的光傳輸產品，七、八年來降價了二十倍。市場經濟的過剩就像絞殺戰一樣。絞殺戰如什麼呢?就如擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了，只有毛巾擰乾了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。華為公司能長久保持到這個狀態嗎?我這兩天批了一個檔案給業務口徵求意見，我寫了一段對話，我提到了思科，當然我是歌頌了錢伯斯，思科現在開始實行很多政策，如減少員工出差，減少會議，來提高效率，高層領導出差不能坐頭等艙，要坐須自己掏錢，等等這一系列的措施。思科尚且如此，華為就能獨善其身?
支撐信息產業發展的兩個要素，一是數碼，取之不盡用之不竭，還不用繳任何專利費;二是二氧化矽，做矽片的。這兩個東西取之不盡用之不竭的，導致電子產品過剩。過剩的結果就是大家都擰毛巾，絞殺戰。西方公司過去日子太好了，擰的水太多了，所以擰著擰著把自己擰死了，我們也不是最佳狀態。我們公司的鋪張浪費還很多的。
在這種情況下，怎么辦?當然我曾經悲觀過啊，但是每次犯憂鬱症的時候就是那種病態，但不是我的完整思想。我曾經很發愁，覺得苦悶啊。華為公司只要稍稍不行了，怎么發工資啊?我覺得這是很大的壓力。我們不是悲觀主義者，但也要對經濟全球化以及市場競爭的殘酷性要有充分的心理準備。如果華為衰落怎么辦?如何才能不衰落呢?總有一天，別人在發展，而我們在落後的。
這個世界的變化是很大的，唯一不變的是變化。面對這樣的變化，每個企業，如果不能奮起，最終就是滅亡，而且滅亡的速度很快。以前我們還有祖傳秘方，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然後孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓五十里我還是優秀的鐵匠，就能娶到了一朵金花啊。那現在鐵匠還行嗎?現在經濟全球化啦。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經流傳幾十年幾百年的祖傳，就被經濟全球化在幾秒鐘內打得粉碎。所以在這樣的情況下，就給每個人帶來了生存的困難，所以每個人都要尋找生存的基點。
但是，競爭是好，還是壞?競爭使這個世界進步了，加速了，美好了。我們享受了這種美好。五十年前，我記得我上國小的時候還打赤腳，還穿草鞋。我的夢想就是穿一雙橡膠底的鞋。你看現在好多人都開汽車了，五十年的變化是不可想像的。當年我在歐洲坐豪華的列車時，就想“哎，中國這是沒戲囉!”我在美國坐了豪華大巴時，“哎，在中國可能我坐不上了，看不見了。”中國在這么短的時間發展這么快，我想都沒想到，社會進步是很快的，這個社會進步給每個人帶來了美好，但是也帶來了痛苦。wto是把物價降下來了，但是也讓很多人失業了。
美國競爭失利是因為他們薪酬太高而失利，而不是因為華為的崛起使他們失敗了。所以美國很多要人跟我交流，我就講是你們失敗是因為你們的薪酬點太高了，不可能這么高的薪酬，怎么可能?你們的薪酬從哪裡來的?是從那些gdp只有200多個美金的非洲的弟兄們那兒取來的錢，來供這些it皇帝們，能供得起嗎?供不起的。最終有一天會支撐不起的。
我們要加強對員工的關懷。我最近不是講了嗎?我們emt作的決定，就是對那些前線競爭進行投標、進行高強度作業、壓力太大的員工，可以短時間到海濱去度假，費用由公司支付。還有一些奮鬥強度太大，短時間身體不太好的，可以臨時拖到五星級酒店緩衝一下。我們的國際救援都是一級救援的啊。我們買的是美國aia的保險，我們每年為員工支付的各種保障費用大約是八個億，我們員工在海外有意外，有直升飛機送到他們認證的醫院去搶救，我們當然不希望這種事情發生。
我們希望大家要互相關愛，特別是各級黨組織的支部書記、支委員，能不能跟員工交交朋友，跟他們談談心，吃頓飯?你想想，在非洲那么荒涼的地方，大家出去撮一頓，可能就增強了友誼，可能就是因為你跟他的友誼，他給你打了一個電話，你救了他一條命。所以我號召我們黨組織要跟員工做朋友。當然我講每級行政管理團隊都要和員工有一個定時間的溝通，定一個時間，多長時間你們和員工有一個溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的，你要溝通。在調動工作時，主管一定要和本人做溝通，不能什麼都不告訴他，簡單命令一下，這樣草率，草菅人命，不好。這種東西容易引起很多矛盾。其實很多事情並不是這樣子，講清楚就好了。所以我講的就是希望大家互相關愛，這種關愛精神一定要有。這樣可以平緩競爭給人們帶來的心理壓力。
第三點，如何面對當前的形勢，如何面對競爭對手，我們應該怎么辦?
其實就是必須繼續努力，要一天比一天有一點點進步。我們沒有奮鬥的終極目標，不奮鬥是沒有出路的。不管形勢如何變化，只要我們團結合作，緊張而鎮定，總會有活路的。同時我們也不要僅為自己生存，而去做一些不應該做的行為。我們要做一個國際市場秩序的維護者，而不是一個破壞者。我們要遵循這些規律，而不是顛覆這些規律。我們要積極地向強者學習，尊重他們的市場領導地位，積極、但有序地開展競爭，以激活雙方的組織體系，實現共贏。
近幾年，我國的經濟形勢也可能出現下滑，希望高級幹部要有充分的心理準備。也許XX年、XX年還會更加困難。巨觀經濟不好，對我們員工來說應該不會有太大的影響，但對你們的家庭可能有很多困難。比如說肉漲價啦，奶粉漲價，大米漲價，都會帶來你周圍的親戚、朋友的困難。我們應該怎么辦?
我要講的是，一定要理解國家在這個變革時期的困難。中國這三十年來的變化是巨大的，國家的富強是我們想像都想像不到的。但快速發展的經濟，也不可能持久不變，也會遇到調整。中國歷史上走過的路都是彎彎曲曲走過來的，右一陣子左一陣子，左一陣子右一陣子，但是它總的還是在往前走，所以我們對“左一陣子右一陣子”要忍耐。不要去發表任何不負責任的言論，更不要“指點江山，激揚文”。我們一定要有忍耐!我為什麼有點擔心呢?擔心社會可能不忍耐。如果社會不能忍耐，出了亂子的時候，我們應嚴格要求員工，不準發表任何政治言論，更不允許上街去參加什麼活動。去年經濟好的時候，你講的話出格就算啦，沒關係，現在不要講了。關鍵時刻你不能發表任何講話，給社會添麻煩。要保持與黨和國家一致，千萬不要在這個時候拆國家的台。國家也很難。我們態度講清楚：你亂髮表言論，你上街遊行，我們是要辭退的。但，你的退職金還是要發給你的。
要有一個思想準備，不見得我們是這么平安，這么平穩的。千萬不要以為自己能改變這個世界，其實我們才是幼稚可笑的，不要有太多幻想。努力做好你們的份內工作，就是對這個國家最大的忠誠。我們會處於一個敏感的政治時期。這個時期特別是黨員要帶頭，與黨和國家保持一致。也可能這個時候，可能在很多問題上有自己的見解，我認為這都是可能的，但是你的行為必須要被約束。
變革的目的就是要多產糧食(銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符、五個一……)，以及增加土地肥力(戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險)，不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮鬥目標下，持續保持競爭的優勢。
我們要接受“瓦薩”號戰艦沉沒的教訓(參照文章節附注)。戰艦的目的就是為了作戰，任何裝飾都是多餘的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創造價值，不能為客戶直接和間接創造價值的部門為多餘部門、流程為多餘的流程、人為多餘的人。我們要緊緊圍繞價值創造，來簡化我們的組織與流程。
在一些穩定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現的問題，轉交由不管部門處理。
未來五至十年，我們將從中央集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若五至十年後，我們能實現管理權力下沉，後方支持的優質服務質量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶湧澎湃中存活下來。
一、變革的方向
為了實現這種目標，我們人力資源的金塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上，我們探索按多產糧食來確定薪酬包、獎勵……，同時對幹部在合規運營、網路安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價;並按對戰略貢獻來提拔專家、幹部……，這樣就能不斷地自我激勵。這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習慣並接受。我們要加強對骨幹員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，做出最佳的貢獻並得到合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學歷……無關。我們要適應評價的多元化。天底之下有桿秤，但劉羅鍋只有一個秤砣。我們在人力資源崗位稱重時，要多有幾個秤砣，分類套用，對標電子工程師只是一個秤砣。
對在特殊情況下，克服困難，但一時糧食產量也上不去的地區、部門的一些突出的基層骨幹，可以上報一層給以一些評價。戰役的失利是領導之責，搶灘登入的廣大英勇將士仍然光照千秋。我們要及時調整因戰爭、疫情……產生困難的國家的基線管理，將富餘的人員轉到戰略預備隊去。
我們要理解做出大貢獻的員工，通過分享制，要比別人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性員工的薪酬也應比社會高20%～30%，當然工作效率也要高20%～30%。我們要注意優秀種子的發現，以及給以他們成長的機會。在網際網路時代，學習能力很強大，只要自己多努力，多踐行，努力奮鬥的人，總會進步快一些，我們要創造一些機會讓他去艱苦地區、艱苦崗位、艱難的項目去放射光芒。那些在安逸小窩中的小鳥，終歸不能成為鯤鵬的。在這個時代，沒有什麼奇蹟不可以產生。現任俄羅斯國防部長謝爾蓋·紹伊古，就是一個直接從上尉提拔為上將的人。華為要做到群賢畢至，充分發揮組織潛力、奮鬥者的潛力，優先給他們創造實踐機會。要允許相當多的優秀員工快速升級，多擔責任。我們要尊重有經驗的各級幹部，讓他們在流程中發揮重要的骨幹作用。但，按序排輩、按資歷排輩會使一部分優秀員工流失。人的工作生命周期很短，我們要讓它在最佳時段放射光芒。我們經歷二十多年的艱苦奮鬥，形成了全覆蓋的大平台，而且有數萬富有經驗的人在經營管理這個大平台。允許一部分“自由電子”、“中子”衝擊核心，會激活核能，產生更大的能量，有什麼不可以的，也不會不可控的。人的生命是短暫的，我們要讓一些優秀人員，在最佳時段上，走上最佳的崗位，做出最大的貢獻。激活組織，煥發個人潛力，充滿最大能量。各級組織對不善於學習的人，使用要慎之又慎。
公司的一些功能部門，以及一些服務部門，它們的工作特徵是以過程為主的，它們更需要經驗的積累，資歷對他們是重要的，針對他們的人力資源政策應以穩定為主，淘汰別太快了。
我們是趕著牛車創業的，現在是高鐵時代了，有些人沒有“買”上票，許多人還不能當高鐵的“司機”，當我們調薪時，有一部分人降薪就不奇怪了。當然，這還是比過去的艱苦時期，掙得多得多了，牛車也賣的是“風光牛車”票，貴多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個人都要找到自己合適的崗位，踏踏實實在那兒貢獻，使自己在隨時代進步的時候，不至於落得太遠。
我們在吸引社會高端人才的同時，更要關注幹部、專家的內生成長，不要這個看不順眼，那個看不順眼，對做出貢獻的員工，放手讓他們發揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，這是假的。
讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權。使管理標準化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用學生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產糧食上，按貢獻評價人。
我們要形成一個奮鬥者噴發欲出的態勢。國家可以“遍地英雄下夕煙”，“六億神州盡舜堯”。我們為什麼不能是大多數人是英雄、模範呢?任何一個崗位，都能產生做出貢獻的英雄、模範，人人都是可以有作為的。
未來20-30年內，傳統社會一定會演進為信息社會，雖然實現形式我們並不明白，但趨勢已經明顯。這是人類社會千年來最重要的轉折，充滿了時代的期盼與使命，我們一定要在信息的傳送、處理與儲存上做出貢獻。為滿足這樣的社會需要，網路一定會發生巨大變化。我們要站在全局的觀點上，對未來信息傳送的思想上、理論上、架構上，做出貢獻。未來的網路結構一定是標準化、簡單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法，形成自己的獨特優勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導。我們不能光關注競爭能力以及盈利增長，更要關注合作創造，共建一個世界統一標準的網路。要接受上世紀火車所謂寬軌、米軌、標準軌距的教訓，要使信息列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信信息化應是一個全球統一的標準，網路的核心價值是互聯互通，信息的核心價值在於有序的流通和共享。而且也不是一、兩家公司能創造的，必須與全球的優勢企業合作來貢獻。
面對著未來網路的變化，我們要持續創新。為世界進步而創造，為價值貢獻而創新。在堅持延續創新的同時，要容忍不同意見和不同創新。創新要有邊界，我們要繼續發揚針尖戰略，用大壓強原則，在大數據時代領先突破。要堅持不在非戰略機會點，消耗了太多的戰略競爭力量。
面對未來大數據的潮流來看，技術的進步趕不上需求的增長是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包?為什麼他們不去堆呢?當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，儘管我們已經走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領潮流的。但，只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
儘管有一些產品不能形成技術優勢。但，要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫。也要在商業模式上、管理模式上、人的奮鬥精神、能力與責任心上，構建合理的優勢，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價格、低成本、低質量的道路。若果那樣，將會摧毀我們二十年後的戰略競爭力。
我們不僅僅要在技術、市場、服務……上取得優勢，更要關注質量體系的建設，未來網路容量越來越大，安全穩定越來越困難，質量是我們的生命。我們要高度關注大流量的大質量體系建設，過去我們的質量建設大多是關注產品、工程……的。我說的大質量體系，是個系統工程，要確保我們在未來大流量時代的及時、準確，傳送大的數據流量的安全、穩定、可靠，對大質量體系的認識，要有一個大的構架。這涉及文化、哲學……無限的領域，我們要充分利用世界各國的優勢，首先形成以中、德、日為基礎的大質量能力中心。
我們的技術戰略路線，這些年在聚焦上有了不少進步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死一隻螞蟻，是必然可能的，沒有什麼稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。
我們十五萬員工，歷時二十多年，努力划槳，終於把華為這隻航母，劃到了時代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船並不多，為什麼我們不繼續努力在信息領域為人類社會做出大的貢獻呢?
前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的信息社會是什麼樣子，怎么知道我們能領導主潮流。我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認識到，我們還擔不起世界領袖的擔子，任重而道遠!雖然聚焦不一定能引領主潮流，但發散肯定不行。
我們在管理上，永遠要朝著以客戶為中心，聚焦價值創造，不斷簡化管理，縮小期間費用而努力。任何多餘的花絮，都要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。
我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉變為精兵組織。我們這樣理解，對前端的不確定，使用富有戰略眼光、富有組織能力、意志堅強的精兵組織;對確定的事情，由後方組織在戰略機動上適當屯兵(邏輯)，以加強平台支持服務能力的提升。
我們要持續的表彰那些為its&p、ipd、isc、海外erp、ifs……做出貢獻的人。昨天他們努力時，看起來是笨拙的，今天看他們是如此美麗。昨天我們窮，沒有辦法獎勵他們。今天的高效率，是昨天他們刨鬆了土地，不要忘了他們，就是在鼓勵明天的英雄。不要忘記歷史，就是要鼓舞奮力前行。
今天我們在強推ltc，為實現賬實相符、五個一而努力。一定要把代表處、站點的it連線作為重點任務。不然不能支持未來五至十年時間的發展，我們要使代表處從屯兵組織逐步轉變為精兵組織。我們要重視戰略後備隊的培養，要不斷地總結經驗、案例，在五年內實現公司最佳化管理的目標。總結這些時，也要對一部分優秀員工介紹這些成功的大時空背景。
二、勝利的基礎
以上我說了三個方面管理的看法。下面說說，我們持續成功的三個要素。
1、必須有一個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。
2、我們應該有一個嚴格有序的規則、制度，同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規律和公司運作規律的認識，規律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。
3、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮鬥群體。這個群體的特徵是善於學習。
三、長期戰略利益與短期效益之間的關係
上面說了長期戰略問題，但，得活到那個時候，才會看見長期戰略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰略的基礎。沒有戰略的遠見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農民種地一樣，日復一日。
持續有效增長，當期看財務指標;中期看財務指標背後的能力提升;長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。商業成功永遠是我們生命全流程應研究的問題。管理要權衡的基本問題是現在和未來、短期和長期。如果眼前的利益是以損害企業的長期利益，甚至危及企業的生存為代價而獲得的，那就不能認為管理決策做出了正確的權衡和取捨，這種管理決策就是不負責任的。
商業活動的基本規律是等價交換，如果我們能夠為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，我們也必然獲取合理的回報，這些回報有些表現為當期商業利益，有些表現為中長期商業利益，但最終都必須體現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。那些持續虧損的商業活動，是偏離和曲解了以客戶為中心的。
長壽企業與一般企業在平衡長期與短期利益的時候有不同的原則，而不同的原則來源於對企業目的的認識。企業的目的是為客戶創造價值。