我們現在打出來的是雲南紅的故事，但是最早不是雲南紅，而是蒙牛，現在已經很有名了。過去跟我是好朋友，我幾年前到蒙牛看，管理很好，廠房比大樓餐廳還要乾淨，廠子管理的非常好，廠里還有很好的企業文化，叫做有德有才，破格使用，無德無才，堅決不用，有才無德，培養使用，有才少德，兼職使用。我覺得很好，聰明留下你的智慧，天生勤勞留下你的汗水，什麼都沒有就請你離開。我說你公司一年銷售3億，那你想不想做30億的公司，想不想做300億的公司，當你做300億的公司的時候，全中國有5萬個銷售點，你怎么知道5萬個銷售點有多少庫存？你怎么知道這邊的東西拿到那邊好不好賣？你怎么知道半斤裝好賣，一斤裝不好賣？當你300億的時候，一個禮拜營業額可能是全年利潤的20％，就是說你是在一個必須用數化管理的企業中，還實現著一種原始的管理，他聽了以後覺得有道理，他也很艱苦地兩年前弄了一批人培訓，現在蒙牛已經做到了每一個銷售的數量可以及時反饋，老牛覺得挺好，去年被評為中國最有潛力增長的企業第一名，我說你好什麼好，我就說了一個數，當你能夠進行這種管理的時候，你是簡單地銷售數據的管理，但是從企業文化的管理上，你存在巨大的差距。第一如果雜誌上出現5000篇關於乳液的報導文章，不同人員的可能獲取量為部門經過400篇，總經理500篇，銷售經理300篇，一般人員100篇，我說有5000篇的時候，你只能獲得500篇，只有獲取市場信息的10％，為什麼你知道10％你還能生存，因為你的競爭對手像上海的光明乳液老總也就知道10％，因此你們在信息不對稱的時候占山為王，所以中國企業大量的生產能力過剩，都打不死，我說你整個公司跟市場的數量來算是10％，公司內部信息對稱量是多少，連1％都不到，你不是500和5000，你看了500篇，底下人只看了100篇，而你看的這500篇，底下看的100篇可能是你挑出來的這500篇的2篇，你們倆的信息對稱，只有兩篇，而這個人看的兩篇和那個人看的兩篇又不一樣，這種信息不對稱結果會帶來一個嚴重的知識溝，就是你的銷售人員一天的時間跟你看到的知識有巨大差距不怕，五年就是這么大的差別，你怎么貫徹你公司的品牌戰略，你怎么合理貫徹公司的銷售戰略，怎么合理把基層的意見拿上來，老牛一聽覺得這是一個大問題，在座的企業家，所有人我問一下，你這個行業如果出現一千篇報導，你一定要看了才能了解市場的時候，你能找到多少篇，我估計你找不到100篇，你能看不到50篇，公司內部大家看的3篇，你怎么讓底下的人和你了解的一樣，當出現知識溝的時候，你談的問題和底下談的問題完全不一樣。我到雲南紅的時候，我給他們做了一個測試，我說最大管理邊界是什麼，我說第一管理邊界就是我做大官就有多大管理邊界，我是生產廠的廠長，那么副廠長，財務處長和底下的幾百工人都歸我管，這是最大管理邊界，還有一個最大管理邊界,就是一個人最多管8至10人，管多了效率就要下降。我說我現在講的是最大管理邊界，你們怎么理解？大家一舉手差不多，兩邊認為哪個對的差不多，我說我根本不想知道哪個對哪個錯，而是我講管理邊界，這30個人認為是這樣，那30個人認為是那樣，這就是知識溝，大家認識不同，就不可能產生統一文化，就不可能把品牌戰略和銷售管理貫徹很好。而昨天雅虎以16.5億美元收購overture的時候，全慧聰都知道了，我們從網上看到，同一時間我關心一篇文章傳到XX人的手中的時候，就形成一種溝通和全體性的文化，16.5億雅虎收購了overture，意味著慧聰也面臨著收購兼併，大多數的職工看到這個信息覺得這個產品好，一個企業要做到高效率，就是要做到信息內部對稱，我相信大部分的企業沒有做到。如果我們公司花60萬去買一個高級轎車，作為公司形象體現的時候，我想老闆毫不考慮就買了，而給公司員工花30萬買電腦的時候，他就會想值不值得。 蒙牛當時講首先要加大力氣解決信息的不對稱，只有解決信息對稱量較大於競爭對手的時候，才能穩操勝券。主要是能找到更好的市場，更好的買者的時候才能做好，為什麼要做廣告，為什麼要做網路，其實就是為了這一點。 我們講完了蒙牛的故事，我們再來講一下文盲，我的一個老師曾經講過，你怎樣理解誰是文盲，我說文盲就是不識的人，他說那是工業化的定義，文盲就是不認的人。再過三年，大多數人都用網際網路，那時候誰是文盲，就是不能用網際網路上的知識更新自己的知識，就成為新文盲。我想我們在座大概有一半以上的人或許有這個問題，你的企業沒有異化，就是企業還沒有完全實現數化，這個不怕，但是關鍵是你自己是否開始用網際網路更新你自己的知識。比如你過去主要的信息，80％從報紙、電視得到的，現在社會上較好利用網際網路的人，60％的最新最好的知識，從網際網路上查到，如果你從互聯上取得知識能力還只是10％、15％的時候，已經落後時代了，一年不明顯，三年五年以後差別將明顯出來。 我們大家都在使用網際網路，有很多企業做網站，花很多的錢做自己公司的網站，但是做自己公司網站的目的是什麼？是希望別人看你網站的信息，象雲南紅，這是非常有名的一個酒，它的老闆是留學美國學了社會和經濟學的雙博士回來的人，他XX年在香港花了將近100多萬港幣自己做了一個網站，做了兩年下來，大概100人看了他的網站，它沒有用，所以大家明白，不管你做多少網站，花3000元做一個網站，花100萬做網站關鍵就是要有人看你的網站。老五非常苦惱，為什麼沒有人看我的網站，我說第一就是你的網站沒有吸引人再來看的內容，所以把網站做為雲南紅的大橡膠自然沒有人來看，那么做一個紅酒的搜尋引擎，或者是作為銷售的知識，把它放在上面；第二是你放在這裡怎么宣傳網站，你只在酒瓶上面打個www，沒有人看，經調查84％以上的網站推動發現是通過搜尋引擎，我就告訴老五，我說現在國內有一些搜尋引擎，願意免費放在上面，你就免費放在上面，一定會有效益；比如說在慧聰，我說你還得改變你的網站，50、60都是新發現，如果看第一次想看第二次，就是加50、60，一年以後就是
5、6萬人，那就多少人消費，所以要通過搜尋引擎讓客戶找到他，當我想買酒不知道買什麼酒，當我想發展的時候，我搜尋引擎第一個出現是雲南紅，我就買雲南紅；還有一個搜尋引擎的時候，當敲一個的時候，有一百萬信息，一萬百網站，人們只看第一頁第二頁，這是一個很重要的現象，你自己測試自己，當你敲一個詞，有80頁的時候，你會看到80頁嗎，只看到一頁二頁，我給他的建議就是在重要的搜尋引擎的時候，買關鍵，讓你的網站有人瀏覽。那么我就把雲南紅的網站稱為新聞網的網站，他自己也承認了，他花了100萬光伺服器買了
5、6台，別人瀏覽的時候才有用，他們的瀏覽器40、50萬買的，現在只有
5、6萬了，應該讓搜尋引擎幫助你自己銷售管理。 這裡有一個搜尋引擎的例子，當我們敲一個化工詞，在google敲化工，裡面會有醫藥化工等等，google第一頁第一條是北京化工大學，第二是歡迎訪問南京工業大學主頁；第三是中國開門化工網；第四是歡迎光臨武漢化工大學主頁，你能找到什麼，當你是商人的時候，你很難找到有用的信息。就是網際網路帶來的結果不是信息不足，而是大量的信息過剩，怎么樣從大量的信息中找到直接和你相關的信息，成為網際網路競爭重要的信息。到化工敲進去，在慧聰能搜尋什麼，當你敲化工兩個進入慧聰搜尋引擎的時候，可以搜出12800個信息，你搞石油工業進去925就可以了，因為50條一頁，會有將近20頁，你的習慣就是看
2、3頁，那么我們在橡膠行業有120條，塗料724條等等，這就是重要檢索信息，不是沒有信息，我們的行業搜尋引擎它的基本特徵在於我們當你敲化工兩個的時候，我們告訴你繼續點一下跟你相關的，因此我們相信這樣的行業搜尋引擎，對於商家和客戶來說是極為重要的，也正是因為它很重要，現在中國很多網站開始用我們的搜尋引擎，我們是去年10月份推出我們慧聰搜尋引擎，現在新浪、搜狐、tom等五大網站都在用我們的搜尋引擎，中華網、新華網、南方網，東方網都在使用我們行業的搜尋引擎，所以任何一個企業，當你把你的信息註冊在慧聰搜尋引擎以後，在這400家網站敲化工的時候，出現的頁面是一樣的，就是400多網站會把你網站和網頁的東西，向尋找的客戶加以廣告。大家明白，我們過去做的廣告叫做收視率，看到不買沒有用，收視率又有有效收視率，一般報紙的收視率和有效收視率比較，大概有1％就不錯了，比如新民晚報做了汽車用品的分類廣告，它發行100萬份，有100萬人看到，有多少人買？可能不到1萬，就是1％的有效率，但是成本支出是多少，每一塊這么大的印刷都要有支出成本，為了1％的效率，你必須花掉100％的錢，而在網路的時候，我敲到化工以後，再敲化肥，再敲石油，是因為我想知道石油的信息，因為網路的搜尋引擎所產生的客戶，基本上是屬於1％的有效客戶，1％的有效訪問客戶帶來的成本就很低，就是它是傳統媒體如果都是這樣的，它比傳統媒體的成本要低90％幾，效率應該非常高。 這次演講最後一個題目，就是管好你的廣告費，用好你的網際網路。大家知道過去所有的企業都要做廣告才能成功，而前段時間英國一個非常有名的公司調查的結構，說google和可口可樂是全世界最重要的品牌，大家知道google是一個搜尋引擎，而現在google沒有做過一分錢的廣告，就是靠大家來使用搜尋引擎，而得到使用過程中的價值。所以要抓住網際網路的傳播，網際網路的傳播，特別是通過搜尋引擎的傳播，成本很低；第二網際網路它進入的是有錢人家，是商人，大量的商人在使用網際網路的時候，就可能使我們在宣傳，在企業信息擴散過程中，找到你希望的那樣的人。比如說當我敲化肥網站的時候，可能要向化肥網站要買化肥設備，第二我可能是農民，我想買化肥的時候敲化肥，否則我為什麼敲化肥，所以信息服務和網際網路上的數化對稱，它逐漸開始從民營消費的這樣壟在一起統一門戶，開始變成專業門戶，這是網際網路發展的一個方向。講到這裡，我覺得其實我們最終講到，我很難把現在講的東西回到企業管理制度，但是它是一個思路，企業管理制度最重要的管理目標是要提高效率，提高效率最重要的方法是量化管理；而在量化管理的管理過程中，最重要的是什麼？最重要是合理使用現在技術，使用網際網路這樣的技術，讓網際網路這樣的技術走進你的企業，如果你做20萬的企業沒有必要做這樣的事，如果你希望你的企業能夠做好，能夠傳下去，企業做大做成功，我相信離開網際網路，離開數化管理，你將失去你未來的發展機會。中國到現在改革開放二十年，我們的貧富已經洗了幾次牌了，我們現在是高級幹部富，第二次洗牌是有一幫剃頭，層次不太高的人發財了，這樣的人要么繼續經營；第三次洗牌是官企，現在公司垮掉了；第四次洗牌是民營企業；第五輪洗牌到wto之後，能夠跟國際接軌的民營企業去洗那些不能接軌的民營企業，貧富就是這樣變，知識經濟給我們展示這樣一幅藍圖，過去家族三代你要好好乾，第三代就行了，而現在你乾不好，一代比一代窮。我當兵的時候，我們司令的兒子很快就提乾，但是現在下崗了，為什麼？沒有好好學習，沒有好好讀書，而你好好讀書以後，我們包頭市的市長，他爸爸就是普通的教員，他當了市長；所以知識經濟給我們帶來的非常重要，審核人不可能躺在自己的財富夢想未來，我們應該給子女留下的是知識，給他們留下的是自己努力的基礎。 vcd上面講我的女兒上大學，她在美國上高中，我什麼錢都沒給她，我給她讀書的錢，她在美國非常好的中學讀了三年，她最後是學校的國際學術的第一名，總分第二名，全美最好的私立學校的前十名，因為前十名學習不好比分，科目不一樣，我女兒沒上大學之前，已經把樹立完全部學完，那就跟高中的課分不能比，我給她的就是接受教育知識的機會，既然能給子女接受教育，為什麼不能給自己，讓自己再受教育，再上大學，再煥發一次青春，中國最有錢的人就是丁偉，網易的總經理，丁偉是靠爹媽嗎？不是，而是靠他的努力、知識。知識經濟告訴我們一個道理，人類在變，將會把以前的有錢的老爺變成窮人，而向有知識的人敞開胸懷，讓他們在真正的知識的海洋中體現自己的價值和人生，我想最後用一句最重要的話，來結束我的演講，那就是--制度創新與數化生存，中國民營企業的未來，希望在我們走向未來的時候，我們所有在座的人，都是成功者，都是能夠把自己和未來對接的人，謝謝大家。
尊敬的各位評審：
大家好!我是四號徐正華，我競選的職位是ceo.
其實，做一名ceo一直是我的夢想，我也認為我各方面的素質很適合做一名ceo。
我是一個自信、積極、勇敢、誠實、努力、有創造力、有親和力的人。
我的決策理念是：站在消費者的角度去決策。我一直認為，一個企業做一個決策時不能只想著賺錢。當你的決策傷害了消費者的感情時，企業必將面臨危機。三鹿就是這樣，洛陽春都也是這樣。
我的行政理念是：信任、分權、指點。它就是充分相信自己的部屬，分給他們適當的權力，讓他們放手去做他們該做的事，我絕不妄加評判，只會稍加指點。
我的管理理念是：統一思想、人盡其才、里而不管。統一思想之後，所有的員工都會勁往一處使，這樣可以增強公司的凝聚力。人盡其才就是充分發揮每個員工的主觀能動性，讓員工為公司的發展獻計獻策。里而不管就是尊重每個員工，主動和員工做朋友，而不是以制度或權力壓制他們。
最後，我希望今天統一能實現我的夢想，明天讓我來實現統一的夢想。
謝謝!
上周六，超級課程表ceo余佳文在中國首檔青春分享節目《青年中國說》中分享自己的青春故事。余佳文是一名90後，在節目中霸氣放言“明年發一億利潤給員工開心一下” ，被網友冠以“史上最霸道總裁”，更有網友驚呼“王思聰不是我老公，余佳文才是!”一夜之間，網路上流出的余佳文演講一天之間閱讀量近10萬次，人氣之高令人咋舌。
以下為余佳文在《青年中國說》上的演講實錄：
我要做一個不一樣的人
大家好，我是一個90後的ceo。很多人說90後很散漫很自由，工作不負責任，我覺得其實這跟年齡沒有很大的關係。我來自於一個很不富裕的家庭，我爸媽是在市場上賣豬肉的，然後我從小特別討厭豬肉味、市場那個臭味。我爸說，佳文，如果你不好好努力的話，你這輩子就跟我一樣，在市場上賣豬肉。所以從小到大我都比別人花出十倍二十倍的努力，我要做一個不一樣的人。
我十四歲就出來做生意了，那年我高一。當身邊很多小夥伴們都還沉浸在單純的一個校園生活的時候，我就做了一個高中生的交友網站。高二那年我賺得了我人生的第一桶金：一百萬人民幣。高三那年我突然覺得如果我每天沉浸於這種小錢的話，我一輩子不會有很大的長進，所以我覺得我應該考上大學，去認識更多的朋友。當我來到大學的時候，我發現老師根本教不了我什麼，然後我就在學校對面租了個小房子，開始我的二次創業。我從小到大都是一個不太招人喜歡的人，所以沒有人會喜歡我，這讓我很孤獨。但有時候孤獨讓我成長得特別快，因為我知道只有靠我自己，我才能很努力、很努力地跑下去。
霸道總裁：員工薪水自己開
實際上我們公司管理上也是這樣的，我覺得我就像是一個野孩子，每天光著腳丫，在公司到處亂跑，然後開會也是跟員工坐地上。我跟我員工說你要野、要夠野性，因為我們都是野孩子，我們必須生存。我跟他們說，遇到問題解決不了就吵，吵不了就打，住院了我出錢。在我們這家公司，員工的所有醫療費用是免費的，他們父母的醫療費用也是免費的。我把公司人力資源部砍掉，我讓員工薪水自己開。我懶得跟你講你薪水多少。所以這種情況下我們公司特別野，也毫無章法，但是我們業績跑得特別特別快。外面同樣一家公司獲取一個網際網路用戶的成本是八塊錢，我三毛錢就拿到了。所以我認為一家企業的文化其實是老闆的性格，國內沒有一家企業的老闆敢像我這么做，因為他們沒有我這種魄力。很多人說90後不能吃苦，甚至有些人說，余佳文，你今天成功了，你是因為你運氣好。對，我確實小小年紀，我就實現財務自由，我爸媽不用再做生意了。大家說是你們家風水好、祖宅好、運氣好，其實沒有這回事的，我也經歷過很多痛苦的事情。
經歷低谷：公司破產+被診斷得淋巴癌
去年八月份我公司破產了，投資人打了個電話跟我說，余佳文，我要撤資，我不投你了。就這么一下子，一百多個員工的工資我都發不起;物業管理費、一個月十幾萬的租金，我完全交不起。要交六個月的續租期，所以我被物業追債，公司東西全被沒收了。真是“人逢喜事精神爽”，我去醫院檢查一下發現我醫生診斷我得了淋巴癌。那時候我特別怕死，我很怕，我說我丟了這么多爛事我一定要解決，不解決好我怎么能死?所以我把我基本所有的事列成一件一件的小事，每件去做。我第一件事是我需要二十萬，我覺得只有二十萬或許我能翻身。然後我把手機通訊錄所有的電話打了一遍，沒有一個人願意借我二十萬，甚至身邊所有所謂的好朋友也沒有人願意借我。最後是一個跟我關係最糟糕的朋友，拿了二十萬借我。拿著這二十萬，我找了一個特別特別破舊的場地，連桌子都是我拿木板蓋上去、蓋個桌布就上班了。我跟我全公司一百多個員工講，一、我發不起工資，可能未來兩個月、三個月、甚至半年，我都發不起工資，但是如果你們願意陪我熬，我會給你們一個很好的、更好的生活條件。我的員工答應我了，都陪著我，陪我每天吃炒麵、配白粥，我們就這樣乾。我們特別特別瘋狂，那時候我一方面需要籌集資金，一方面需要跟投資人談判，一方面要處理債務，一方面公司這么多亂七八糟的事：電腦、網線什麼，全得我一個小朋友搞。然後我還得去醫院看病，你知道嗎?很幸運的是，真的，我在兩個月的時間裡把公司業績翻了足足兩倍，讓我的投資人目瞪口呆了，覺得這家公司也太可怕了吧。然後當我那時候拿到了醫院的檢查報告，發現是誤診的時候，其實我心裡特別平靜。我心裡只有一句話：余佳文，你真牛!
真正的年輕就是把你的枷鎖去掉
今天我看到了在場很多年輕人，但我覺得今天很多年輕人一點都不年輕。什麼叫年輕呢?我依稀記得我幼稚園的時候然後老師問一個問題，說哪個小朋友懂啊?我們都會舉手，說，老師，我懂我懂。但是今天在座很多人其實不敢的，為什麼?你怕答錯，怕答錯被人冷落、被別人否認。我覺得就是一些枷鎖讓你變得一點都不年輕，真正年輕就是把你的枷鎖去掉。勇者無畏，沒有枷鎖，你就更有衝勁、更有勇氣，去乾更多更多更多的事情。別拿90後說事，90後也沒什麼了不起的。今天我看到整個社會，都在吹捧 90後的時候，我覺得我們是不是應該向我們60後、70後、80後的前輩們致敬呢?是他們開創了這個時代給我們創造了一個很好很好的環境。所以我從來不稱呼自己為90後，我說我是個年輕人，年輕的頭腦、年輕的思想一直會流行，但90後一定會過去。謝謝大家!
一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要
一個企業創新有很多，業務創新、產品創新等等，但是在企業管理機制上創新可能是更根本的。
我非常認同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由於我們在深圳，當時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區。這個時候萬科從零開始做大，後來上市了，我們發現有了一點錢之後，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應該高於資本。這幾年，我們遇到新的衝擊跟挑戰，在全球網際網路時代發現，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對於萬科這樣的公司我們並不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法
對於這樣的變化，萬科在這三個認識階段後面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創業期提出“人才是資本”，強調“廣招優秀人才”
我們就吸引各路英雄豪傑匯聚深圳，來參與創業的過程。只要是優秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪裡有谷地，就向哪裡匯聚。”
第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業經理人制度”
依靠職業經理能力把企業經營好，來創造價值。做到XX年，萬科歷史上出現第一次的小問題，出現在哪裡呢?那一年萬科的增長，無論是規模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創造價值是我們的天職，對於職業經理人來說，創造價值是我們的使命。那創造什麼價值就成為了要探討的問題。創造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內容裡面引入這一點。那一年我們全麵攤薄淨資產收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優秀的管理團隊，創造了多少真實價值呢?後來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創造價值上是不應該稱為優秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結合在一塊。我們創造真實價值部分，分享真實創造的這部分。於是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發放，這個做法效果很明顯。XX年12.65%，到XX年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了， XX年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關係，賺好錢，賺增值價值就夠了。可是真的夠了嗎?職業經理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現了矛盾，這是我們內部的挑戰。
第三階段：職業經理人跟股東訴求出現矛盾後，提出“事業合伙人階段”
外部的挑戰包括什麼呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬雲)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業經理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業經理人基本上是包贏不包輸，贏了是創造出來大家分享，但是輸了跟我沒關係，最多我拍屁股走人就是了。所以內部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現了矛盾。經過中國職業經理人20年的發展，受到了一些質疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質疑。我們去了很多地方。我去各個網際網路公司，也去了海爾這樣的傳統公司，馬上準備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發現他們裡面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業合伙人的嘗試，從職業經理人制度升級為事業合伙人。
三、新時期萬科“事業合伙人”的3個做法
從職業經理人到事業合伙人之間多了一樣東西，如果說職業經理是共創和共享的話，缺少“共擔”這兩個。而事業合伙人要求是：共創、共擔、共享。你創造了價值當然可以分享創造價值的成果;如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創、共享發展為共創、共擔、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨幹持股計畫
我們把滾存下來的集體獎金，委託第三方買公司股票。不僅要創造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。儘管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨幹員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變為職業經理人和事業合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終於解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。
第二個層面：中間的“項目跟投制度”
光股權激勵就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨幹員工，那其他員工怎么辦?股權激勵這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又採用了和pe相似的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自願跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。這個制度實施之後有一個非常好的表現，解決了幾個問題。首先解決了投資的問題，以前跟發改委一樣要批准項目，不好的沒什麼關係，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項目為主。以前開兩小時的項目決策會現在五分鐘就解決了，他自己都願意拿錢放在裡面，那憑什麼我們不讓他投下去呢，憑什麼我們不同意他投資這個項目呢?
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設計師有品位，房子越蓋越漂亮。現在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設計師都有個成就欲望，有能力請最好的設計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產品和服務，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之後我們也發現實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴謹的，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什麼關係，我揭發被人發現了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業合伙人的跟投制度是我們的第二個創新。
第三個層面：執行層的“事件”合伙人
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務裡面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發現有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發言權，他做組長才可以收到最好的效果。
所以三個層次——上面持股計畫、中間項目跟投和底下事件合夥——構成目前我們事業合伙人的三個做法。
新領域——探索供應商層面的合伙人機制
當然我們還有很多的疑問，就是錢從哪裡來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計畫，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發現，會影響你整個股票的表現，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。後來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你幹活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合夥、事業合夥這件事情，一步步地往前推進跟摸索。
我在想，中國的企業經過30多年的發展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這裡粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。
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