如何與同級溝通案例 篇1
《聖經》中告訴我們，上帝之所以給我們兩隻耳朵一個嘴巴，其意是要我們少說多聽。一個不善於傾聽的中層領導，永遠都悟不到溝通的真諦、管理的真諦，更不可能得到人心。要知道，溝通是雙向的行為，中層領導在溝通中不僅要善於“表達自我”，更要注意“體諒對方”。不管是與上下級還是同級溝通時，都應當積極投入交流。當對方發表自己的見解時，作為中層領導更應當認真傾聽。否則，只會造成溝通障礙。
李強是一家公司的人力資源部經理，每次員工來找他談想法和思路的時候，他總是在對方還未說完之前就發表自己的“高見”，而且自己的話語占到整個談話的90%，結果導致員工不能順利地表達自己的想法，他也因此不能很好地理解員工在說什麼。
就這樣，員工越來越疏遠他，不願與其交流，這也就慢慢導致了工作效率的下降。後來，公司發現李強所在的部門溝通不暢，影響了整個公司的運營，認為其不適合做人力資源部經理，於是就讓他改做業務了。
這是一個典型的溝通不暢的事例，不能不引起每一位中層的深思：作為中層領導者，要給對方發表意見的權利，讓他們把自己的所思所想說出來，並認真傾聽對方心聲，這不僅是對對方的尊重，還能使對方願意走近你，激發出他們內心深處的想法。可以說，領導者應將其作為一種責任。在一個企業里，要想做一流中層，就要掌握溝通的真諦，學著做一個溝通專家。這是由於，如果沒有溝通，就不能很好地協調內部關係，也就不能成功地去帶動、激勵他人。溝通是相當重要的，每一位中層領導必須要掌握溝通的真諦。
如何與同級溝通案例 篇2
對一些中層領導來說，溝通難，難於上青天。但話說回來，溝通真的有那么難嗎?其實不然。某些中層領導認為，溝通好比是招安勸降，總習慣把自己的觀點強加給別人。試想，這種溝通如何能夠以理服人，以情動人?有這樣一則事例：
少華是北京一家公司的市場部經理，公司為了獎勵市場部的員工，制訂了一項北戴河旅遊計畫，名額限定為8人。可是部門的10名員工都想去，這就需要少華向上級領導申請兩個名額。
少華找到上級領導，說道：“王總，我們部門10個人都想去北戴河，可名額只有8個，我怕剩餘的兩個人會有意見，能不能再給兩個名額?” “篩選一下不就完了嗎?”王總說道，“公司為你們部門拿出這幾個名額已經花費不少了，你們怎么不多為公司考慮?你們呀，就是得寸進尺，不讓你們去旅遊就好了，誰也沒意見。我看這樣吧，你們兩個做部門負責人的，姿態高一點，明年再去，這不就解決了嗎?”
少華一下子就無話可說了，從辦公室垂頭喪氣地出來了。作為帶隊人，少華和部門另外一個負責人都去了。為此事，另外兩個員工鬧了好久的情緒，私下裡說少華不會做領導，不會做事。
如果你是部門經理，你會如何與上級領導溝通呢?在這件事情上，少華雖出於好意，但是由於以下兩個原因而使他進入了溝通的“迷途”：筇一，只顧表達自己的意志和願望，忽視對方的表象及心理反應;第二，以自我為中心，出言不遜，給人不尊重對方的感覺。如果少華在溝通前能兜服這兩個缺點，就能將這件事做到完美。
作為一名優秀的中層領導，想讓企業充滿生機，實現高效率，就要掌握溝通的真諦，打破等級制度，讓對方感到自己被尊重、被信任，如此才能激起對方的責任感、認同感以及歸屬感，促使他們以強烈的事業心報效企業。
如何與同級溝通案例 篇3
除了眾所周知的中國最大網際網路公司CEO這個身份，馬化騰同時還是騰訊人力資源管理執行委員會負責人。從這個身份不難看出馬化騰對內部管理的重視，其中，對高級人才的培養和管理更是騰訊人力資源管理的重中之重。低調務實的騰訊並不刻意追求顛覆性的創新，從管理上來說，也不玩驚天動地之舉，務求不斷最佳化。
但是，觀察騰訊的人才管理策略，巨頭一直在審慎中謀求創新，如輔導年計畫、最簡化測評工具、匹配高級人才需求，無不為網際網路企業管理的特色。
一、由上至下的重視以身作則
馬化騰直言：“ 我面臨的最大挑戰就是人才奇缺，這讓人很頭痛，我們一直很歡迎優秀的人才加入我們，大家一起闖一番事業。”
為解決人才匱乏的問題，騰訊近年來已不斷引入職業經理人，這些高級人才與騰訊形成互補，彌補騰訊的短板。騰訊人力資源部總經理陳雙華之前在接受採訪時表示，馬化騰作為人才管理工作的最高BOSS，一直在思考騰訊要如何幫助高級人才持續成長。
從20xx年起，騰訊就開始有意識地尋找職業經理人與馬化騰等創始人“雙打”。擅長產品技術的馬化騰，匹配擅長企業運營的總裁劉熾平，成為騰訊最為成功的工作搭檔。馬化騰認為，高層職業經理人可以解決公司在管理上的專業性，但是“公司的‘老人’身上有職業經理人沒有的優點”，正如他本人在把握用戶需求等技術層面可以做得好，這些優點“放棄是很浪費的”。
面對高級人才，傳統的培訓方式已不再適用，刻意標新立異又不是騰訊的風格，於是一個醞釀已久的概念—“輔導年”被提了出來，得到馬化騰的認同。
所謂輔導年，要求各層級的領導，運用人力資源團隊開發的標準化工具和流程，針對下屬的業績和發展提供教練服務。先從馬化騰等最高層領導開始，在總辦的核心團隊中推行。由於效果良好，這兩年從高層、中層逐層往下普及開來。人力資源部為此設計了高層論壇，並定製了輔導課，在內部網上開設了輔導專區。這些工具方法，讓公司創始人和高層能夠為下級現身說法做輔導。“騰訊有沒有重視輔導年，就看老闆重不重視，那就看Pony(馬化騰)有沒有對其他人進行輔導。”陳雙華說。
馬化騰如何輔導下屬?正如他經常被賦予的“最高產品經理”角色，與馬化騰進行關於產品的交流是最有價值的。
正是在馬化騰的參與中，QQ信箱才從早期的笨重複雜一路演進成今天備受讚譽的簡潔清爽版本。現在最流行的手機即時通信套用微信也是出自QQ信箱所在的騰訊廣州研發部，這個充滿獨特氣質的產品被馬稱為“騰訊最具文藝范的產品”。
一如當年與QQ信箱團隊的緊密溝通，馬化騰與微信團隊間的互動也頻繁而充滿激情。
騰訊副總裁、廣州研發部總經理張小龍說到馬化騰，“他會花很多心思在上面，有任何意見都會提出來”。馬化騰經常很認真地發郵件討論微信的用戶體驗，比如微信的搖一搖功能，真的很好，但是要做到最極致的簡化，讓對手想模仿的時候都沒有辦法微創新。馬化騰追求細節的完美，他對微信的很多細節如字型、像素、對話框等等，都會給研發團隊帶來改進的靈感。
儘管這在形式上不是一種直接明確的輔導，卻將騰訊“產品至上”的文化和思維方式深深傳播到了企業內部。
由公司最高領導馬化騰開始，對下屬的實際工作進行悉心輔導，騰訊落實輔導年的重視程度和執行力可見一斑。騰訊推行“輔導年”項目，並沒有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不僅為公司儲備了領導人才，同時促進騰訊企業文化的發展—領導者應該對員工的發展負責。騰訊近些年的成功，一部分原因正是得益於騰訊自上而下強有力地執行輔導年項目，以及不斷強調領導者為團隊培養與發展人才的企業文化。
如何與同級溝通案例 篇4
，在美國，營長對值班的軍官說：“明晚大約八點鐘左右，哈雷彗星將可能在我們這個地區看到，這顆彗星每隔76年才能看見一次。命令所有士兵，著野戰服在操場上集合，我將向他們解釋這一罕見的現象;如果下雨的話，就在禮堂集合，我為他們放一部有關彗星的影片。”
值班軍官立即執行營長的命令，對連長說：“根據營長的命令，明晚八點，每隔76年才能看見一次哈雷彗星將在操場上空出現。如果下雨的話，就讓士兵穿著野戰服列隊前往禮堂，這一罕見的現象將在那裡出現。”
連長立即執行值班軍官的命令，對排長說：“根據營長的命令，明晚八點，非凡的哈雷彗星將軍穿野戰服在禮堂中出現，這是每隔76年才出現的事。如果操場上下雨的話，營長將下達另一個命令，這種命令每隔76年才會出現一次。”
排長立即執行值班連長的命令，對班長說：“明晚八點，營長將帶著哈雷彗星在禮堂中出現，這是每隔76年才出現的事。如果下雨的話，營長將命令彗星穿上野戰服到操場上去。”
最後，班長對士兵說：“在明晚八點下雨的時候，著名的76歲的哈雷將軍將在營長的陪同下身著野戰服，開著那輛彗星牌汽車，經過操場前往禮堂。”
同樣道理，在企業經營中，誰能保證你們企業不會發生像哈雷彗星通知這樣的笑話。其實，我們經常會遇到“溝通漏斗”，經常會遇到信息在傳遞過程中失真的問題。一旦信息失真，員工就會部分理解，執行就會大打折扣，生產效率會大大下降，企業效益會大受影響，嚴重時，會造成企業倒閉;當追究起責任時，大家就會互相埋怨，進而會直接影響人際關係。所以，一定要掌握一些溝通技巧，爭取讓這個溝通漏斗“漏”的越來越少。
如何與同級溝通案例 篇5
從前，飛英公園有一家人，一個老婆，一個老公。他們有一個女孩。
意思雖然沒錯，但我當時聽著就覺得彆扭。一邊記一邊心裡想著，現在講給小朋友聽的故事也與時俱進了，老公老婆的張口就來。
可今天下午放學接暘暘時，一打開記事本我就樂了。
因為老師用紅筆分別在故事裡的“老婆”和“老公”後邊各加了一個“婆”字和一個“公”字。
原來是這樣!
這個故事被暘暘吃掉了兩個字。
這兩個字一加上，故事的味道迥然不同，童趣立現。
如何與同級溝通案例 篇6
20xx年7月25日下午1點左右，格林豪泰東莞厚街商務酒店715房間客人周先生到前台退房結賬。外面正下著雨，客人提出請前台服務員幫他打一下傘，他要到馬路對面打計程車。當天前台值班的是兩位女員工(前廳副經理和一名同事)，聽到客人提的要求時，前廳值班經理考慮到她們倆的個子都比較矮，不到1米6，而客人個子比較高，超過1米8，給客人撐傘不太方便，想到店裡的銷售員同事身高1米78，給客人打傘比較合適。於是，前廳經理就對客人說了一句："請您稍等一下"，然後就開始打電話給銷售員同事。但電話剛剛打通，客人就走了。前廳經理想叫住客人，但是客人沒有回應，走遠了。最後，這名客人在賓客滿意度調查評分中給了0分評價。如何與同級溝通案例 篇7
問題一：既然交代的工作已經做完，三號領導為何還一直生氣?
三號生氣的原因主要是兩點：
1、三號要明確的答覆，行不行給句話，這樣才能據此採取下一步行動。不給答覆，這件事就一直沒有結果，太難受。
2、即使你自己做完了工作，領導布置工作，下屬竟然置若罔聞，太不給面子。
因此，雖然工作已經按照要求完成，六號下屬誤以為三號領導不會責怪自己，但他們不理三號領導造成的“態度上的傷害”是需要彌補的!
問題二：謹慎而忠誠的六號下屬為何當時沒理三號領導?
六號下屬的主要錯誤在於他們以為只要給三號結果就夠了，低估了三號領導對“面子”的在意，以為“反正我都按照你的要求做了，理不理你不重要”，這是一個大忌!不過，我們回到六號下屬這裡，六號下屬之所以如此，主要有以下三點原因：
1、當時事情確實很多很忙，六號下屬已然處於壓力狀態(6下3)，不過六號畢竟不是三號，六號處於壓力狀態到三號也僅僅是“直奔目標”，對於三號的“面子”部分他們是顧不上的;
2、三號領導布置任務常常有“臨時性”的成分，會打破六號的計畫，特別在六號很忙壓力很大的時候布置，六號會內心不滿但又不能表示，不理不回復也是一種不滿的委婉表達(一位六號的HR表示“三號喜歡時不時給我布置一個任務很火，特別是我在忙的時候，我就是不理她，不回復她，但是事情還是照做，她也會非常不高興，我心裡也不高興呢”);
3、六號有可能對工作分配的公平性問題有長期不滿而但一直壓抑(他們的忍耐能力很厲害)，他們經常覺得自己被“剝削”，而如果三號領導沒有充分關注到六號下屬的辛苦、過度負責的部分，而是不顧忙閒地一而再布置任務，六號下屬的壓抑的委屈也會導致他們不願意理睬。
問題三：事已至此，六號下屬應該怎么做才能挽回三號領導的心?
對於三號領導，需要事後誠懇解釋加真心讚揚，如果當時三號領導布置工作的時候周圍有人，必須要當著那幾個人面把三號領導的面子找回來，即當著他們的面道歉。
此外，道歉時要注意表達方式，別讓旁人覺得三號領導很專橫。可以解釋說：“當時一門心思把事情儘快完成，而且對能否完成沒把握，所以沒給領導及時反饋，但事後想想，不反饋會影響領導對全局工作的安排，是不恰當的，所以自己錯了，希望領導原諒。”