儘管在細節上做得非常細緻和具體，但是因為缺乏系統的理論體系，以至於企業的管理難以成體系，最明顯的就是組織職能的不均衡，大部分企業在某一方面管理特別出色，但是其他方面有所偏廢，尤其是在行銷方面，行銷能力薄弱和行銷意識淡漠，這幾乎是中小企業的通病。行銷在企業的價值鏈上占據龍頭地位，這一環不能處理好，是制約企業做大做強的癥結所在。簡言之，組織職能的不均衡的隱患就是直接誘發管理短板效應。
另外，企業的管理難以成體系的明顯特徵就是，在這些企業里，許多規章制度以及管理機制的導入，是因為在問題發生之後才想到的，或才引以重視，這只是停留在“救火”的層面上，其本質是一種反饋控制，而無法做到系統、全面、動態地進行全盤規劃，事先做好各個環節的“防火”工作，減少一些不必要的損失。
發展思路缺位
在中小企業，提到企業的發展思路，大部分的中小企業沒有明確的戰略方向，幾乎沒有企業對市場進行研究，如果問及“為什麼不進行市場研究”時，應答的理由比較集中，一般會說“我們已經浸淫行業多少多少年，對行業情況非常熟悉，對行業和市場的研究都在腦子裡”；或者“我們的企業很小，市場空間足夠大，哪怕幾乎是微小的市場份額，也足夠我們發展十年以上”。
聽起來，似乎很有道理，但是仔細回味一下，一個企業沒有明確的發展方向，且不說是停留在“坐商”的思想意識上，就從形成內部協同效應的角度來看，我們也不禁提出很多質疑，沒有方向，怎么來確定和建立自己的核心競爭優勢，以確保持續發展？怎么來確定階段性的戰略目標？每個部門的考核以什麼為主線？部門間協調的原則怎么確定？一言以蔽之，整個內部管理如何能協同起來，也就是說，企業的管理無法走出混亂的狀態。舉例而言，假設在發展思路缺位的情況下，企業有三個不同的業務單元，孰輕孰重，只能是以短期的利潤指標、抑或財務指標來考量，這也是中小企業最為慣常的考核方式，而這種思路恰恰就是“管理近視症”的症狀表征。
制度不重要
在中小企業，制度流程檔案不系統、不健全是不爭的事實。中小企業在制度建設上有很多先天的不利條件。
譬如，中小企業的組織架構因為組織快速的成長而經常調整，以及戰略方向因為外在市場不確定因素太多，對企業影響很大而經常調整，以致企業的制度和流程的適用性經常發生變化。加上中小企業缺乏管理制度和流程的人才，也沒有專門的部門或職員負責，更加導致制度和流程的適用周期的縮短。如此種種，從表象上讓當局者感覺中小企業不需要制度和流程。從這個角度來看，相對大型企業而言，制度和流程對於中小企業而言沒有帶來多大的管理效益。但是，相信隨著企業的成長，當企業管理靠經營者親力親為無法實現有效管理的時候，相信經營者會明白制度和流程其實是管理者管理能力的一種延伸。
這還不是問題的根源，制度和流程的集合是體系化的管理框架。沒有這個平台，許多新的管理工具和方法就很難套用，很難落實到位。而且先進的管理思想難以在企業沉澱下來，雖然通過經營者的一時說教，可以起到一些即時效果，但是這些寶貴的經驗和方法會隨著這些人員的流動而流失，不能在企業內傳承和發揚，至少會打折扣。
缺乏制度管理和流程管理，企業內部的行為沒有標準而顯得混亂，從而降低效率，甚至員工會陷入“推一下才動一下”的無序狀態。
缺乏管理最佳化機制
在中小企業的管理改進和管理提升中，幾乎沒有企業將它納入到日常工作的議程當中來，而這恰恰是iso質量管理體系中最重要的一個環節。其根源，除了一部分企業經營者對管理知識的欠缺，以及缺少專業的管理人才以外，中小企業存在的以上幾個共性的問題也是其主要原因。在實地調查中，幾乎沒有一家企業有專門管理“制度和流程”的制度和流程，這本身就足以能支撐本節的觀點。而且，企業發展思路缺位，以及管理體系不健全，本身也說明必要的制度和流程體系都只是停留在“打補丁，防漏洞”的層面上，還談不上流程與流程之間的無縫對接，當然也無法談及如何管理“制度和流程”。
當然，也有少數企業通過合理化建議獎勵制度來促進管理提升，但是常常只是停留在就事論事的層面，其本質是由下而上來提出建議，很難從系統的角度（由上而下地）來推動整個管理體系上升到一個新台階，因而只能“治標不治本”
出處：銘萬網