這是恢若（化名）來到拉手的第八個月，一個直觀的感受，三元大廈（拉手網所在地）到了中午飯點就會到處是“桔黃色”，那是拉手網工牌的顏色。“起初這個大廈的保全會盤問所有生面孔，但現在人多到他們只認工牌了。”恢若笑了笑。
與三元大廈隔路相望的是時間國際大廈，那是拉手的“老巢”，恢若記得剛來時，總共三層辦公室還沒那么滿，他甚至有機會挑一個靠窗的座。但不出兩個月，辦公室明顯不夠了。“部門經理的手上總是有成疊的簡歷，他們每天都在面試新人，很快本來坐一個人的桌子開始坐兩個人了。”甚至在三元大廈新辦公室裝修的那段時間裡，恢若他們不得不按“單雙號”上班，“今天一半的人去掃街，另外一半在辦公室打電話約客戶，明天反之。”
恢若不再像以前那樣，熟悉每一個同事的面孔，現在見到“桔黃色”，他都會禮貌地打個招呼，但很多人他並不認識。
這是一個拉手網北京站基層員工最真實的感覺，當然，它也只是拉手這半年無數變化中最淺顯的一個。拉手長大了，記得去年11月見到拉手網CEO吳波時，他還曾感慨團購的不可思議，創業初期他的夢想只是到年底有500名員工，而當時的拉手已經有了近1000名員工。即使是這樣的“瘋狂”也不足以和XX年的上半年相提並論，因為現在拉手的員工數是那時的5倍。
但它還只是個剛滿一歲的“孩子”，看似強壯的肌肉下其實是稚嫩的筋腱和骨骼。於是，我們看到了央視的曝光，看到了不再那么恐怖的市場增長率，當然也看到了一個龐大組織內部各種的不協調。吳波越來越忙碌，這個曾經的“微博控”在3·15之後只發了20條微博。
創造玩法
不可否認，吳波正在創造著一個中國乃至世界的網際網路奇蹟，這應該是人數增長速度最快的一個公司，即便是團購始祖Groupon在完成了多筆收購之後，人數才達到8000人，但它也比拉手早成立了一年半。
這應該跟吳波的初衷相一致，因為自從他決定做全國市場的那一天起，這個基於本地服務的商業模式就不可能造就一個小的組織。也許唯一的出入就是，連吳波自己都沒想到有這么快。
他是一個節奏感極強的人，這來源於美國矽谷十多年高科技公司的積澱，在之後的焦點房產網等創業項目上也得到進一步論證。映射到一個創業公司的成長路徑上，他熟悉華爾街那些金融投資家的癖好，也很清楚一個網際網路公司在各個階段應該具有的特質，這使得拉手一些看似不合時宜的舉動最後都成了行業的規則。
XX年6月，拉手在全國開通了100個城市，而同期的美團只有7個城市。吳波的決策其實並不主流，雖然“百團大戰”轟轟烈烈，但風投的持續觀望讓團購在前期並沒有足夠的資本驅動力。所以，團購熱鬧，但熱鬧的只是北京和上海，甚至廣州都還是一塊處女地。
前景的不明朗也意味著在潛在的模式平台轉換中注定會有大部分參與者被淘汰。拉手被認為是拔苗助長，因為基於本地服務的網際網路模式在之前並沒有出現過一家偉大的公司，團購的個性化、分散化以及所謂的“低門檻”，讓業內對它的認知並不清晰。於是，很多團購網站不敢做全國市場，也沒能力做，即使少有的幾家在做的也多採用銷售物品這種本地化程度並不高的類B2C模式。美團網CEO王興就認為這種“冒進”並不一定是一個趨勢，把每一個城市做成精品才是團購的本質。
後來的一切證明了吳波的判斷，全國概念既給拉手贏得了很多區域市場的先發優勢，又讓注重概念的資本市場歡呼雀躍，原來團購也可以成就一個跨區域的大公司。
團購是中國網際網路又一次成功的複製，但這絕不是一次簡單的複製。吳波在拉手上的創新甚至成為美國同行效仿的對象，一日多團、呼叫中心、自建物流等都在改變著這場遊戲的玩法。
家長督導
而拉手則越來越“重”，高昂的人力成本反而讓原本簡單的業務流程更加複雜。和Groupon相同，拉手的人員結構中最大的一部分是銷售，甚至占到總人數的七成以上。這個以銷售為主導的商業模式起初很簡單，銷售促成和商家的合作，運營和編輯各自負責產品的後續審核和呈現。一條工序下來，理論上只需要通過三個部門。