但曾經有一段時間，流程卻讓恢若有些苦不堪言。被央視曝光之後，運營部對產品的上線標準要求越來越嚴格。“這絕對是好事，不管是從消費者的利益出發，還是考慮到未來在國外的上市，產品質量都將是一個決定因素。但問題是在相同的流程下，增加的上線標準會一下子提高銷售人員的工作量。”恢若的大部分精力都耗在了無休止的資質審核上，他因此甚至一周只敢上兩個單，否則就會忙得暈頭轉向。而即使是按照上線標準去準備各種材料，還是會存在臨時斃單的可能，“大家都經歷過，有時候馬上就要上線了，才通知我們上不了。”
於是，銷售部和運營部逐漸有了隔閡，雙方的溝通成本也越來越大。銷售部高層幾乎每天都要為部下向運營部爭取權益，“其實大家都知道是流程的問題，但一直都沒有真正坐下來討論這件事。”
直到一次著名餐飲品牌的意外被斃，雙方的“矛盾”才真正激發了。吳波也意識到了這個問題，他積極促成兩個部門管理層的溝通，效果立竿見影。雙方基本達成了共識，銷售部重新。銷售部重新明確了銷售助理的工作職能，把繁雜的契約後續事宜轉嫁給他們，銷售人員只負責商家談判。而運營部則增派專人負責重要的區域市場，縮短審核時間。
同樣的一群人，不同的流程卻有不同的結果。如今恢若只需要按照標準去談更多的商家，後續工作則由銷售助理接手。“大家都輕鬆多了，相當於沒了後顧之憂。”
在一個快速增長的組織中，權責失衡是最容易出現的管理漏洞，拉手也是如此。吳波曾在很多場合反思他對一家大型公司管理的得失，要知道在拉手之前，他的諸多管理經驗僅限於百人，但天生的節奏感卻彌補了經驗上的不足。投資方金沙江創投的朱嘯虎一直很看重拉手團隊的這股勁兒，“任何一個如此高速發展的企業都會面臨各種各樣的問題，這些問題都是可以解決的。沒有問題反而是不正常的，關鍵是要在發展中解決問題。”
吳波自然明白其中利害，管理問題歸根結底就是人的問題。修改一次流程容易，但難的是如何設定一個機制讓流程自動修復。吳波深感人才之痛，他很清楚拉手此時需要更多的高級管理人才。他也很聰明，同矽谷很多偉大的創業者相同，他並沒有過早地給部下副總裁之類的高職位。因為在公司發展到一定規模後，勢必要進入 所 謂 的 “家長督導 （adult supervision）”模式，空降高層將成為改變管理方式的密匙。
以Facebook為例，XX年從谷歌挖來桑德伯格做COO後不久，她在谷歌的搭檔，曾擔任谷歌全球網路銷售和運營副總裁的大衛·費舍爾同樣投靠了Facebook，擔任廣告和全球運營副總裁，隨他們而來的還有原谷歌社交傳媒主管和新業務開發部門主管。去年10月，谷歌地圖的研發者拉斯·拉斯姆森加入Facebook。今年2月，微軟全球廣告業務主管卡洛琳·艾弗森也出任了Facebook全球銷售部門副總裁。
吳波也小心翼翼地開始了微調，他請來了原創新工場技術總監熊宇紅作為首席科學家，又細化了市場部的分工，空降了幾個頗具實力的管理人才，而且傳說中的銷售和運營高層也即將到位。
吳波開始用一個世界級公司的標準來考量拉手，他對人員結構的重塑極大地提高了拉手的管理效率。拉手目前的矩陣式管理已經成形，除了常設的銷售部外，原本只是零碎項目的商品、酒店、化妝品、家居都已經成立了專門的團隊，也開闢了相應的頻道。一個明顯的改觀就是恢若們遇到問題時都不再手忙腳亂，至少他們很清楚應該向誰匯報。而管理層也不再糾結於一些瑣事，他們有更多的精力去思考自己部門的發展。
編輯 程泓