回頭看B.B的40萬元投在鞋油廠上了，而且每天都要背負鞋油廠的開銷。一個商場的專櫃需要多少庫存鞋油?假設需要500支，(500支×5元成本)/100元日淨利=25天，就是說，B一個專櫃不足一個月的利潤就足以開一個新專櫃了。
這個案例說明，我們可以用高周轉率去對抗低利潤率。
現在讓我們進入“創業實戰”。
我住的小區有一個小型便利店，我偶爾炒個雞蛋，發現家裡沒蔥，打個電話，5分鐘後，一根5毛錢的蔥就送上門了。沒鹽沒雞蛋，也是快速送貨。基本上我現在已經懶到，晚上想吃點水果，就撥個電話，有時候都不是我想吃什麼，而是問“你今天進了什麼水果啊?給我隨便送點好了。”
你會說：“恐怕一根蔥那五毛錢，每天賣幾捆，也賺不到多少錢吧?單價和利潤都太低啦!就算周轉率高一些，但離賺1000萬目標似乎有些遙不可及?”
事實上，這個店的戰略核心就是“把客戶養懶”。蔥啊手紙啊，利潤薄?可有利潤高的啊!例如紅酒，小便利店裡，整整兩面牆都擺著，幾乎沒國產的，都是從二三百到五六百的日常餐酒級別。這個小區老外極多，對歐美老外的中產(及往上)而言，紅酒就是日常必需品。而一瓶紅酒的利潤，是不是超過了一卡車的大蔥?
除了紅酒，乳酪、熟食也各式各樣。
這就是創業的“壓強原理”—別看我個頭兒不大、實力不強，客戶有限，但我服務的人群極準確，“壓強”非常大。
事實上，這個小店的老闆，已經開了好幾家分店了，都設在北京最高檔的樓盤社區內。利潤和周轉率都很高!
老闆十分敬業和精明。就算這幾家店，貨品也很大不同，因為不同樓盤明顯住戶扎堆嘛有的樓盤，歐美人多，有的樓盤，日本人多，還有的，都快成韓國人小區了。針對不同消費特徵，她不斷調整貨品品類，總能狠狠抓住該小區的消費習慣，靠“送上門，一根蔥”的“把客戶培養懶”策略(理論上講，只送一根蔥，從成本上講，是賠錢的)，慢慢遞進式地鎖定這個樓盤住戶的大量日常消費。
目標客戶狹窄而準確，為鎖定客戶而不惜做幾筆賠錢的交易，服務佳，定價稍高誰讓目標客戶對價格不敏感呢! 這樣的生意誰都想做。這不，另外一家和她採取相同策略的便利店也人住我家樓下了!這家新開的便利店展開了低價競爭!你一根蔥賣5毛，他就賣三毛九。雖說這個小區內的消費者對價格不敏感，但相同東西便宜點，誰都樂於接受。尤其是同質化的東西，例如農夫山泉、可口可樂、舒潔衛生紙等，確實應了那句老話“沒有5 分錢買不走的忠誠度”。
門檻低，當然競爭者跟進抄襲就很迅速。說白了就是，三歲小孩子賺到金元寶，誰不想搶啊?泰森拿著金元寶， 你搶一搶試試?劉翔捧一金元寶，你追一追試試?所以小便利店面對著該死的低價競爭，要么學泰森之路，也拼價格，把丫拚死!所謂傷敵一千自損八百;要么學劉翔，一跳一跳的跳沒影了，對手找都找不著。
小便利店老闆決定學習劉翔策略—就是能力增長策略。小便利店老闆發現，自己原有的顧客群，尤其是核心顧客群，都是些高收入、高知識、三十歲到五十歲間的傢伙。這些傢伙有一巨大特徵，就是怕死!比普通人怕得更強烈些。於是，小便利店開始大打“綠色”牌， 比如綠色蔬菜。此外，這家店還有另一家便利店暫時比不了的就是紅酒銷售!賣這個東西，你的銷售人員必須懂紅酒才行。而培訓一個紅酒促銷員，通常需要幾個月的強化培訓：產地?年份?風格?是黑莓子還是偏朱古力風味?葡萄的種類有哪些特徵?……這些東西，另一家便利店一時半會兒搞不定。
看，這就是能力的體現，在延伸中，發現新的機會，帶來新的能力。
此外，這家店老闆經常和顧客聊天，發現有的顧客燈泡壞了半個月了，還沒時間換新;有的呢，沒時間交電話費、沒時間給燃氣卡充值……目標客戶都是一群“有錢沒時間”的人!這很正常。這時，小便利店決定推出新的服務：代客戶換燈泡、交電話費、充燃氣卡……通過賣紅酒培養起的溝通能力和信任感，又不額外收費(當然換燈泡的燈泡錢，顧客自己付)，小便利店把“便利”二字，從商品拓展到服務。這個階段，雖然服務本身賺不到錢，但大幅增加了“交易機會”，起碼給原來的衛生紙、洗潔精銷售，帶來了新增加從你家拿電卡時發現你家洗潔精用光了，晚上把充完電的電卡送回時，“ 順便”帶來一瓶洗潔精…