薪酬就是企業對員工勞動的報酬，薪酬是否合理，對提高員工的積極性、工作態度、追求工作目標、提高員工能力和水平等方面產生直接的作用。
在實施薪酬策略時，績效考核是首先要考慮的問題。績效考核就是對員工勞動成果的考評，用以區分哪些是有效的勞動成果和無效的勞動成果，哪些是有用的勞動，那些有害、無用和錯誤勞動。首先要做出企業的總體工作分析，工作分類，分職分崗，職位/崗位工作分析和說明，為各職位和崗位上的員工的工作做出說明，為員工的績效考核提供依據。
為避免誤入歧途，在制定薪酬標準時，應注重激勵機制，以工作的有效成果為主要指標，避免將不可量化的因素和過分人為的因素加入工作成果指標考核之中。
工作量化，將工作根據所在項目或總體工作中的比重進行量化，用項目或總體工作的價值加權。即員工所做工作占總體工作的百分比高，工作成果量化分值就高，反之得分低；在同樣的百分比下，總體工作價值高的分值高，反之得分低。
1、薪酬策略的總體把握
企業直線系統員工薪酬由三大部分組成：員工當期業績點數+員工前期業績點數+企業當期業績點數；企業職能系統員工薪酬由：員工當期業績點數+企業當期業績點數+企業前期業績點數三大部分組成。
激勵薪酬機制，以業績為主，強調前期與當期的關聯，強調對企業整體業績的關心。
爭先薪酬機制，以工資總額控制企業員工總體薪酬點數，形成爭先機制。薪酬策略服從於組織的戰略目標
在當今這種變革激烈的經營環境中，中小企業薪酬策略的作用和影響已經超越了人力資源管理乃至企業管理框架的局限，直接影響到企業的經營戰略本身。在實踐中，越來越多的企業在探討如何通過加強薪酬策略與組織的戰略目標之間的聯繫，來使得企業的經營變得更為有效。
企業應該從戰略的層面來看待薪酬以及薪酬管理，同時應清醒地認識到，儘管薪酬與薪酬管理對於員工以及企業都具有重大的影響作用，但是薪酬本身卻並不能主導企業的變革過程，不能界定應當進行何種變革，也不能決定應當建立何種價值觀，更不能取代有效的領導。因此，在大多數情況下，薪酬制度和薪酬政策應當是服從於，而不是領導企業的總體經營戰略以及與之相關的其他人力資源管理政策。作為企業贏得競爭優勢的一個重要源泉，薪酬以及薪酬管理必須能夠支持企業的經營戰略，與企業的文化相容，並且具有對外部壓力作出快速反應的能力。
2、薪酬分配應促進企業持續發展
價值分配是價值管理過程的終結，同時也是價值管理過程的起始。當一次價值創造過程完成時，如果價值分配不合理，那么，人們就不會開始第二次價值創造。企業要可持續發展，必須解決價值分配中以下三方面的內在矛盾：
（1）現在與將來的矛盾
為了刺激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關注眼前結果，但這樣做的結果必然會忽視一些重要的、不易很快見效的工作，如新市場的開拓、新技術的開發、經營創新與管理變革，這些工作對於企業長遠發展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內難以體現。如果一個公司過分地強調當前結果，必將有了今天，就沒有了明天；但如果不追求當前成果，企業就會活不過今天，因此，薪酬分配必須促使企業發展並且能保持持續發展。
（2）老員工與新員工的矛盾
由於公司創業者在創業初期風險大、收入少、投人多，為了激發創業者的創業激情，公司往往會描繪未來的遠景，給員工承諾許多。當企業發展起來後，新老員工的利益衝突日益顯示出來。老員工由於歷史的貢獻分享今天的成果，甚至在一些企業的初始出資者始終保持公司剩餘價值的獨享權。這樣，外部的優秀人才進入公司後不僅找不到創業的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個公司如果不能不斷地吸取外部優秀人才並激發其創業激情，公司的機能很容易逐步退化，最終導致公司的衰亡。