（3）個體與團體的矛盾
為了強化激勵，企業往往過分強調員工的個人評價與激勵，但如果過分強調個人的作用，又必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。而過分強調團體的利益，又必將會導致員工吃大鍋飯思想或產生不公平。
3、用薪酬策略強化企業的核心價值
一個企業核心價值觀決定著企業能存活多久，它並不應該像某些企業寫在牆上的口號，而是企業的戰略抉擇和是非判斷的基點，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導什麼，反對什麼。企業的核心價值觀不能只裝在企業家個人的腦袋裡，必須把它準確傳達給每一位員工，並滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價值觀為全體員工認同了，企業內部才能創造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。
那么，如何通過薪酬分配來強化企業的核心價值觀呢?可以從兩方面來考慮。
一是各種分配形式的設計，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設定比例要大；如公司強化能力導向的文化，則工資的設定比例要大。
二是考核與分配的結合，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權重的設計，就可以強化不同公司的文化特徵，如公司強化員工之間的團隊協作，則考核要素中就加大團隊協作的考核權重。
4、以薪酬策略支持企業戰略的實施
根據員工對企業戰略實施的實際貢獻來分配價值。如果一個企業採取的是成本領先戰略，則價值分配必須強調內部經營管理效率的提高；若是一個企業採取的是產品差異化戰略，則價值分配應該鼓勵員工的創新行為。內部公平性，是公司戰略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協作效率，因此必須根據各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，並在價值分配上保持內部的相對公平性。
當企業從創始期的無序狀態到逐步形成一定的職能部門後，就加強了工作的職能化，即形成了企業發展的第二階段“職能化”。隨著企業的發展，可能從原來的單一產品變成多個產品，也可能從原來的單一客戶對象變成多個客戶群，公司的組織結構可能演變成總公司與子公司關係或者事業部管理機制。
因此，在公司與下屬成員單位之間的集分權問題成為管理的焦點，也是決定企業能否繼續擴張的關鍵。在企業發展過程中，需要經過多次變革，如從個人化到職能化變革，從職能化到功能化變革等。在每次變革中，首先要在理念上進行變革，然後在政策與制度上要進行相應的變革。在企業的不同發展階段，要利用不同的薪酬政策，突出企業的價值導向和戰略重點，通過分配機制來驅動員工的行為和企業發展。如果簡單地從其他公司套用薪酬制度，可能會給企業帶來嚴重危害。企業在不同發展階段應體現的薪酬政策，儘管每個公司的情況各不相同，但也有一定的基本規則。
（1）在創立期，企業薪酬政策關注的是易操作性和激勵性，表現出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀性為主，總裁擁有90％的決策權。
（2）在成長階段，企業薪酬政策關注的重點是外部競爭件和內部公平性，建立起以職位為基礎的基本薪酬結構，並逐步運用較客觀的價值評價為薪酬分配的基礎。
（3）在成熟階段，企業薪酬政策關注整體的組織效率和團隊協作，利用綜合薪酬體制和市場、績效、能力多種評價要素相結合的評價與分配體系，既強調個人貢獻，也要求組織貢獻。更多地依靠制度和組織體系實施薪酬評定。
在以上的簡析中可見，在企業不同的發展階段所要解決的核心問題不同，因此相應的薪酬政策導向也有所不同。實際上指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取捨。舉例來說，在新的財務年度，管理者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個人的工作績效、企業的經營業績以及生活成本的變動情況等各種要素，並就這些要素在加薪中分別占據的比重進行權衡；這種權衡還發生在長期獎金和短期獎金之間、績效加薪和根據資歷加薪之間以及直接貨幣報酬和間接福利支出之間；此外，是主要以薪酬作為激勵手段還是轉而用其他人力資源管理手段來激勵員工，這同樣是一個值得管理者們考慮的問題。