公司高管如何進行文化融合，從而對公司戰略方向達成清晰一致的判斷，帶動整個公司的“飛輪”越轉越快，是解決問題的關鍵
諮詢顧問通過和融創高層深入地訪談，發現融創公司的問題有著以下的衍生邏輯：
首先，業務擴張導致崗位的無序設定。隨著業務的高速發展，很多崗位都不是在規劃範圍內，都是“因事設崗”，崗位的無序設定和擴張導致很多關鍵崗位的員工對自己的工作職責以及在主要工作流程上銜接的環節職責不清楚，處於一種被動式的自我管理狀態，一方面業務高速發展帶來大量的新問題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環節不知道誰負責，誰處理，致使公司管理的混亂。
崗位無序就導致無法準確科學地考評。由於崗位職責和流程環節界定得不清晰，因此部門領導無法對每個所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能採用一種平均式的績效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。
缺乏科學的考評，於是只好制定相對比較穩定的激勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。
而撥開融創公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設定等管理性問題，再往後一層是對於組織發展的方向和目標，更重要的是戰略目標實現的途徑，還未形成一個統一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰的方向來規劃設計公司的人力資源管理體系，而背後真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題。
因此，在提出解決方案的時候，諮詢顧問提出：融創公司要想從根本上解決目前的遇到的問題，應該從法人治理觀念上著手，即充分認識高層管理團隊如何進行文化融合，從而對公司戰略方向達成清晰一致的判斷，帶動整個公司的“飛輪”，使之越轉越快。
首先，在方案推進的第一階段，在諮詢顧問的幫助指導下，融創公司高管層開了連續5場“績效驅動研討會”，來自不同股東的高管對對融創公司業務發展前景做出判斷和討論，經過充分的溝通，高管層對於公司的業務前景和發展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來的崗位設定和關鍵節點有了預期。
其次，在公司戰略目標清晰和高層文化達成一致的基礎上，將激勵和授權充分地接合。對於融創公司的業務，要解決內部部門職責清晰的問題，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結構的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權責幅度，同時和績效考核充分接合，為推動融創公司的內部管理體系提升奠定好基礎。
然後，由高層牽頭，按照上列步驟設計整個公司的績效管理體系，通過建立績效指標-制定績效指標-監控與考核績效-套用績效結果四步法，將員工的管理納入系統，使員工產生歸屬感。設計了完整的績效管理體系，通過財務與非財務獎勵的充分接合，使個人的職業前途與公司發展的未來充分接合。
融創公司之所以出現這種情況，一方面是公司經營和業務發展處於一個探索、變革的時期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業這個階段出現這樣的績效管理問題尚屬於正常問題；另一方面與不同股東的傳統背景有關，傳統國有企業“派任務”“講奉獻”的形式和外資企業“要指標”“講績效”在戰略根源上沒有本質性差異，但是體現在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來越多的企業對於人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀念應該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收穫要充分掛鈎，貢獻和獎懲更要掛鈎，這樣才能充分發揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執行力。
來源：中國人力資源網