如果要為誕生於上個世紀90年代後期的民營電視傳媒機構書寫一段歷史，這四個人將是這一事業最初的拓荒者，也是這一篇章最活躍的書寫者。
王長田、董朝暉、孫健君、陸興東，他們分別率領光線傳媒、歡樂傳媒、派格太合、唐龍國際，共同摒棄了初期小作坊式電視生產的低級形態，走上了系統化流水線式節目生產道路，見證了國家對社會資本介入傳媒業的政策變化風雲，遭逢了“民營”二字扣之頭上的辛酸苦辣。
可以用一系列比喻來描述這四個人數年來的追求——
從前有一個美麗的愛琴海，在海的一邊有四個作擺渡生意的家族，家族的名字分別叫光線、歡樂、派格、唐龍，四大家族每天靠為他人擺渡掙錢。時間久了，都累積了一筆可觀的資產，就想怎樣能把生意做大。四家的掌門公子雖然同在一個行業里操戈，但是每位公子都有自己鮮明而獨特的個人夢想，追逐這個夢想的過程讓同質化的競爭也增添了多樣的色彩。
光線家族的公子王長田在過去的歲月里一直致力於造一條品牌價值極高的漂亮的龍船，放眼整個海面，“娛樂現場”號龍船耀武揚威、神氣非凡，喜愛遊玩的乘客看到這艘大船必定愛不釋手，高度的承載量令光線家族得意揚揚。但是，愛琴海的制海權始終不在光線家族手裡，當然也不在其他人手裡，而由河海局統一監管，每次龍船出海前都要河海局的領導簽字畫押，而河海局也未必每次都準予通過。光線就決定不再稱自己的家族為單純的擺渡世家，而改為高科技多媒體世家，於是，圍繞著愛琴海，從天上地上再到海里，光線樂此不疲地將戰線拉大，開始建設各種充滿多媒體意味的娛樂設施。
面對著擺渡世家之間激烈的競爭與普遍無法做大做強的局面，歡樂世家的公子董朝暉則選擇了合作與合併作為下一階段主要的戰略思想。從河海局到其控制的船業公司，再到愛琴海對面其他幾個優秀的擺渡世家，以及時有光顧的國外投資佬兒，可能都是董朝暉尋求合作的對象。倚靠愛琴海的這個小城並非成熟的商業社會，像時代與華納那么大的公司還要合併在許多擺渡世家的眼裡不可想像，但是董朝暉卻看得開，這種合併的趨勢不需要別人去逼迫，而是水到渠成的力量。
派格世家的公子孫健君曾經接受過厚重的文化薰陶，他知道愛琴海中央有一個充滿神秘感和藝術氣息的小島，叫做電影夢。他正以擺渡這個商業手段實現著自己的藝術夢想——不斷接近心中的“電影夢”，派格世家因有了這份夢想而增添了藝術的鬼魅，這份夢想也要依託派格世家的雄厚背景去延續。孫健君提出了“亞洲電影”的概念，並希望推動亞洲電影和娛樂產業鏈的形成。電影與電視，取誰舍誰，孫健君的答案是，從商是一種理智的行為。
唐龍世家的公子陸興東的真正目標是“媒體基金管理者”。這是一個需要解釋的概念。在陸興東看來，從實踐操作者到機構投資者再到金融方面的投資專家(基金管理者)，這是一個人從事某一行業的最高境界。也就是說，陸興東希望未來自己家的人不再親自為別人擺渡，而是用雄厚的資金買來小船，買來優秀的擺渡手，或者買來一片海域。這些小船可能會租給遊人，讓他們享受為自己擺渡的樂趣。未來的唐龍也只不過是其菜籃子裡的一道菜而已。
面對家族的擺渡事業，四位公子不同的理想實現方式，讓未來愛琴海的發展難以預測。業外資本的湧入、河海局的監管、國外優秀船商的踏入，四大公子從不敢掉以輕心。整日坐在岸邊靜心垂釣的姜子牙說：“愛琴海才剛剛開始洗牌。”
王長田 密謀轉型
在幾位競爭對手的眼裡，光線的老總王長田如今成了真正的NO.1。
唐龍老總陸興東說他應該向王長田學習，“他是單純的製作人出身，能把節目做得這么好，我很佩服他。他五年前才從公司辭職出來辦起光線，我們當時是何等了不得，但是現在我們的節目在品牌影響力上卻不如他。”
“我和王長田說過，你這么多節目，其實我覺得一個節目裡就可以做完，你卻延伸出五六個節目，但是，事實證明，光線的做法成功了。光線節目之間的成本可以分攤，資源可以共享，並且由於是日播，廣告空間也拉大了，造成了無論在現金流還是利潤上都比我們歡樂好得多”。歡樂傳媒老總董朝暉在比較與光線的定位區別時表示。
而派格太合老總孫健君也在言談之中不時以光線王長田作比。
品牌
說起中國民營電視傳媒業，說起中國電視娛樂業，光線與王長田，是不能繞過的名字。他真正在中國成功實踐了傳媒與娛樂一體化、傳媒與娛樂品牌化。
王長田曾作過報社記者、製片人，而後用區區10萬元人民幣的啟動資金開始試水大投入的傳媒業，於1998年建立了“光線電視策劃研究中心” ，一開始也經歷了靠出賣策劃報告和小專題片為生的“小作坊式”階段。
1999年9月底，面對4個創業夥伴的先後撤離，王長田在生死攸關的時刻，最終選擇娛樂業作為進軍方向。由於當時國內並沒有專門的娛樂資訊類節目，《中國娛樂報導》(2000年更名為《娛樂現場》)打入這一空檔，播出後立即風靡全國。王長田與光線憑此舉一炮打響。
王長田一直致力於打造強勢品牌，堅信只有品牌的力量才可能讓公司做大做強。“比如《音樂風雲榜》，它並不是全國最好的電視節目，但是他的收入仍然可以排在前10位，原因在於它有獨一無二的音樂節目品牌，所以吸引百事公司和我們進行長達6年的上億元的合作。”
資金
現階段的民營傳媒公司一旦要有大動作，資金問題就會成為制約發展的一大瓶頸。籌募資金，有兩個通途，上市和貸款。
但是對於現在的民營傳媒業來說，規模不夠大很難爭取上市。而“國家對文化產業的金融導向上沒有扶持政策”又令民營電視傳媒幾乎得不到銀行貸款。
王長田認為：“靠自身滾動發展已經無法適應形勢，必須藉助投資合作、融資上市等資本手段成長壯大。光線是在1999年初的時候從10萬的創業資本做到現在，我跟投資者接觸已經有兩三年時間，我尊重投資者對我們公司的看法，但是最終沒有做到融資。我認為這不是一個光彩的事情，而是管理者的一個策略。我想在我們公司的發展和布局沒有做好之前，在我們的資金並不是那么緊缺之前，做這種融資可能不一定對公司的利益是最好的。”
與此同時，光線也在籌措2006年左右赴香港上市，為配合這一計畫，光線傳媒將展開一系列的合資合作項目。“我們正與一家歐洲頂級傳媒集團展開合資談判，很快就會有結果”，王長田表示。光線傳媒還在2月底專門組建了品牌事業部，負責上市前各大項目和節目的整體包裝。
“我們希望做好上市的準備，但並不意味著我們一定要上市，如果那個時候市場環境是好的，我們的增長也可以達到要求的話，我們是有能力在那個時候上市的。”
如果王長田尋求上市的道路成功的話，就很可能成為中國民營電視傳媒業中第一家上市的公司。而先前歡樂傳媒在新加坡將其部分廣告業務借楊瀾、吳征的奧斯汀國際之“殼”上市，只是小試牛刀而已，董朝暉也稱歡樂傳媒並不能稱作是一家上市公司。
轉型
渠道壟斷對民營電視製作公司的擠壓已經在今年新年《娛樂現場》退出北京電視台，轉戰教育三台這一事件中進一步升級。雖然光線方面表態是由於節目的調整，實際上背後深層次的原因仍舊是民營電視傳媒機構所熟悉而無奈的平台問題。
“現在國內電視產業鏈不是市場化，而是很惡毒，很奇怪。你給電視台白播節目，還要倒給它貼錢，國際上不會這樣，國際上供應商和電視台之間制播產業是分工的。而中國的電視產業鏈是播出段非市場化，製作段市場化。這是一個矛盾現象”。一位做了近十年民營電視節目的資深人士告訴《時代人物周報》。
作為民營電視內容製造商，播出平台問題始終是其隱痛，連光線這種節目製作高段玩家也同樣叫苦不迭。“在傳媒平台沒有市場化的前提下，所謂的‘內容為王’是不成立的，內容必須與傳播平台相結合。光線的內容是這個行業做得最好的，但是這兩年發展比較緩慢，其中有一個原因是我們根本沒有辦法掌握平台”，王長田認為，民營電視內容製造商受到電視台壟斷平台的阻礙，即使做再好的東西，也不能得到友好的推廣。
在今年3月11日舉行的福布斯2005文化娛樂產業論壇上，王長田甚至一語驚人：“將來誰要是跟我說我們是電視製作公司，我跟誰急，我認為這是罵人的，誰是電視節目製作公司，就是一個沒有出息的公司。”
這是王長田對現狀的一聲嘆息，也道出了很多同行的想法。誠如派格太合老總孫健君所言：“我們本來都想專門作節目，但平台不夠大。在做精了沒用的情況下，就不如做泛算了。”唐龍老總陸興東則斷言“放眼國際，大量的節目製造類公司出路都不是很好，到最後都是江郎才盡，哪怕你的創始人很厲害，也是階段性的”。王長田與他的同伴們顯然不願將未來寄予在這樣一個前途渺不可知的民營電視製作業上。
王長田希望未來光線是一個以高科技為導向的多媒體製作商，而不是一個電視內容的製作商。“目前來自於新技術的利潤大概占到光線的1／10，我們希望在三年以後能夠占到50%，那個時候我們希望對外宣稱電視業務是我們的附屬業務，而不是對外宣稱新媒體業務是我們的附屬業務。現在的所有製作公司都必須轉型。”
低調
距離王長田自揭內地音樂頒獎典禮黑幕已經有一年多時間，我們看到的卻是他越來越低調的行為，光線公關部負責人告訴《時代人物周報》，王長田已經半年多沒有接受過採訪，再過幾個月可能也不會接受。又有傳言說，王長田現在只接受財經媒體的專訪，以呼籲更多人關注民營電視傳媒業目前的發展狀態。
今年3月的福布斯文化娛樂產業論壇，是王長田最近的一次露面，他上來就說：“如果不是出於對福布斯的尊敬，今天我真的不想做這個發言，我認為我在這個行業里說得太多了，應該把更多的精力放在怎么做上。”
王長田是四大民營電視節目製作商的老總中唯一的北方人，出生於美麗海濱城市大連的他，在傳媒娛樂業太過喧囂的外表下，或許要承受一分寂寞和孤獨。
董朝暉 雙贏的艱辛
就在《時代人物周報》採訪歡樂老總董朝暉的第二天，歡樂傳媒的網站也全新改版，一種新銳時尚現代的氣息撲面而來，風靡北京電視台多時的《歡樂總動員》已換上了美女雙打，停刊數月的《歡樂城市周刊》熱賣通告張貼出來，“歡樂被《財富》評為2005年酷公司”的條幅也赫然在目。
但你卻不容易將這些與董朝暉，這個原以法律為本業，大學輟學留洋海外，之後又跳行到娛樂傳媒業的老總聯繫起來。他讓你感覺親和，說起話來會給你微微的笑容，他若要急於表明什麼的時候又會可愛得有些結巴。他是一個外表隨和實則嚴謹的人，攝影記者為他拍照時他會緊張地配合，但又不動聲色。
槍打出頭鳥
董朝暉自1990年就開始了他的媒體探索之路，曾參與電視劇的製作、電視劇的貼片廣告工作，以及香港上市公司對中國文化產業的投資等等。1999年初創辦歡樂傳媒，現在已發展到擁有分布於北京、上海、廣州數十家子公司的國際性影視文化機構。
在四大民營電視機構中，歡樂創辦時間最晚，但是《歡樂總動員》一經推出就成了北京電視台的王牌節目，連續6年與湖南電視台的《快樂大本營》同台打擂。娛樂傳媒業無限風光的背後，其實仍舊是所有成功故事背後老套的原因：努力與堅持。
“任何公司的發展都不會一帆風順，無論是創業階段還是要上一個台階的時候。《歡樂總動員》剛開播的時候收視情況非常好，我們面臨的問題是槍打出頭鳥，很快這個節目就被停了，他們說節目太低俗化了，其實是‘你破壞了市場原有的既得利益的格局，你就要為此付出代價’。而廣告商也要看你的節目是否穩定，才會付你錢，這就是周期問題。再比如你自有的資金花光了，需要更多資金來撐。”
說起創業的艱辛，董朝暉侃侃而談，人們眼中看到的歡樂傳媒，是在為無數中國人製造歡樂。其實歡樂傳媒同樣是一家以生存和盈利為本的公司，更準確地說，是民營電視製作公司，“民營”二字扣在頭上，就意味著很多無奈與坎坷。
人才和錢財
“對幾家民營電視製作公司來說，我們現在遇到的巨大危機，就是人才和錢財問題。作為第一階段的結果，在市場上你的產品已經得到認同，已經創造了品牌價值，下一步就是如何利用過去價值使公司上一個台階，包括你已有的人才儲備能否跟隨公司發展上一個新的台階。”
有人才沒有錢財不行，有錢財沒有人才也不行。董朝暉一直在尋找有效的融資途徑。
去年底，歡樂出售旗下廣告業務借楊瀾和吳征的殼“奧斯汀國際”在新加坡上市，一時便有報導稱歡樂傳媒是中國內地第一家在海外上市的民營電視公司。但是，歡樂傳媒仍然算不上是上市公司，因為在新加坡上市的只是一部分廣告業務。
董朝暉慎重地表示，雖然幾家民營電視製作公司都在不同時間談過上市的問題，但是現在任何一家都不具備上市的條件。“因為大家都很不穩定，比如光線如果今年沒有教育三台，《娛樂現場》就不能在北京播了，歡樂的《歡樂總動員》也不知道什麼時候就不能在北京播了。”
要解決現在民營傳媒業無法做大做強的問題，董朝暉一再強調的途徑是“合併”。但是，對於目前幾家激烈的競爭狀態，合併似乎是不大可能的事情。
董朝暉卻不以為然：“這不好說，這世界沒有不可能的事情，很多東西需要水到渠成。時代與華納那么大的公司都可以合併，我們這種一兩個人就能說了算的民營公司為什麼不能合併？只是在中國現在的發展階段上，必須逼出來才能接受事實。國外已經是比較成熟的商業社會，覺得兩個人合併後能夠1+1〉2，就可以去做了，不需要去逼。我們大家的經商理念是需要過程磨合的，從被動到主動是個發展的過程。”
雙贏的艱辛
董朝暉正在廣泛尋求一種大合作的概念，與民營，與國有，與外資，可能都是他尋覓的對象。合作應該締造的是一種雙贏的局面，但世事難料，與上海文廣合作的推遲、《歡樂城市周刊》的復刊風波以及“蒙視傳媒公司”項目的夭折都令歡樂深深地品嘗了一把艱辛的滋味。
2003年8月，歡樂曾與上海文廣集團(中共上海市委宣傳部的事業單位)攜手電視節目運作，當時非常叫好的“國民聯盟”現在卻悄無聲息。
董朝暉表示，現在看不到太大進展，是因為像上海文廣這樣的國有大型傳媒集團的改革需要平衡很多關係。文廣把歡樂作為改革中重要的合作夥伴，並且這次合作已經趨向成熟，將在今年下半年啟動。“歡樂在其中扮演重要角色，這將是一個雙贏的局面。”
同樣是2003年8月，歡樂另一個引人注目的舉動是創辦《歡樂城市周刊》，當時稱這是“歡樂傳媒”首次涉足平面領域的一次重拳出擊，她的出現將是中國娛樂平面媒體的“加油站”。但幾個月之後，《歡樂城市周刊》突然從公眾的視野中消失了。去年底一度傳出復刊的訊息，現在的北京仍舊看不到這份報紙。
究竟是什麼原因，令歡樂黯然退出？董朝暉解釋說：“當時想做一個和娛樂有關的報紙，就誕生了《歡樂城市周刊》，但一年之後，我們感覺到做平面媒體的經驗太少，並且采編和發行都需要專門的隊伍，成本太高。”
董朝暉進而表示：“停刊，並不是停下來，而是去找一些新的合作夥伴。未來歡樂需要開放的精神，只要資源比我們強就可以互補。所以我們跟上海最大的平面媒體廣告經營商——東傑傳媒合作來做《歡樂城市周刊》，今年2月已經在上海正式出版。這次的定位是娛樂+生活，比原來多了生活這一塊。預計今年下半年將在北京出刊。”
《歡樂城市周刊》已經走向正軌，另有一件事情卻讓董朝暉現在十分頭疼。
去年底歡樂曾宣布與開麥拉傳媒和內蒙古衛視合資組建新的“蒙視傳媒公司”，歡樂傳媒希望藉此平台大展身手。而近期卻有報導稱，2005年1-2月，歡樂傳媒聘請審計機構對開麥拉財務進行評估，發現較大問題，同時開麥拉也不想和歡樂合作了。蒙視傳媒遲遲沒有開始運作。
董朝暉對此解釋稱：“歡樂希望與開麥拉合作通過內蒙古衛視這個平台資源做更好的節目，歡樂為此在人力和物力上做了很大投入。但是開麥拉卻對我們有所隱瞞，它在財務上有塊很大的洞，現在我們正尋求對這個洞的解決辦法，這是我們遲遲沒有運作的原因。不止是洞誰來填的問題，還有當時我們共同投資的資金也被開麥拉挪用了。這裡牽涉到商業誠信，大家講道理不成的話，就要走法律程式。部分法律程式已經啟動。”
董朝暉說：“我選擇這個行業壓力很大也很辛苦，但這個行業真的是很快樂，需要大量創意，也要承受很多代價。歡樂每年要為我錯誤的決定付出代價。三年前我讓歡樂虧了300-500萬，前年是1000多萬，去年是小2000萬。”
董朝暉說他退休的時候，可能所有職位都不要，“只希望做一個創意總監”。
孫健君 痴愛電影
派格太合老總孫健君身上的藝術氣質通透可見。他曾是南京藝術學院的古典音樂老師，後來又在美國加州大學拿到了藝術學碩士學位。研究生畢業後，孫健君開始從事攝影工作，他的攝影作品兩次入選《世界攝影年鑑》。1993年，孫健君回國創業，派格由此誕生。
孫健君不願意去談自己有什麼商業頭腦，他只是說自己的文化理想需要用商業手段去實現。
“現在是個商業社會，每個人都會自覺不自覺地打上商業烙印。” 孫健君從不放充追尋夢想的機會，做文化商人也一樣是為了實現藝術夢想。比如他的亞洲電影夢，與在以電視內容製造為主業的派格顯得那么格格不入，但是，也讓派格的未來多了一種方向。
北京台並非不勞而獲
派格太合的節目主要出現北京台、上海台以及中央台，這條路線完全迥異於唐龍的全國播出模式。孫健君認為，派格太合走的是精品路線，節目形象和客群都是大城市客群群體，全國發行比較累。最優選擇是在北京和上海，同時兼顧全國。
對於北京台，孫健君可謂是又愛又恨：“過去，北京台的合作條件比較優厚，廣告操作空間大，只有在北京有贏利的可能，可以本利全收。不過現在，即使你做得好也不成，從去年開始北京台對民營電視製作公司有了更多限制，民營公司不可能在北京台收回全部成本。”
派格太合旗下的王牌欄目《環球影視》最開始播出時只在北京台，收益收視雙豐收，有上千萬的廣告收入，派格當時是全額投資，廣告收入與北京台五五分成。孫健君稱“這是一個雙贏的局面。”
在一些人眼裡，北京台不出資製作節目，還要和民營製作公司分攤廣告利潤，是一種不勞而獲的行為。孫健君卻看得很坦然：“我不認為北京台是不勞而獲，這是國家資源的問題，電視台作為播出平台是壟斷性資源。就像你蓋房子需要買地，因為土地是國家的。我不認為與國有媒體進行這樣的合作是不合理的。當然，如果賣掉的錢都不足以彌補你的製作費用就不行了。”
我們都不構成競爭
作為國內四家優秀的民營電視節目製作商，光線、歡樂、派格與唐龍四家之間激烈的競爭程度可想而知，因為每家電視台每天留給娛樂節目的時間有限，比如就2-3個小時，而四家平均日常節目量達到了6個小時，電視台常要面臨選擇，到底該選誰家的節目。
孫健君卻看得很豁然，他認為，光線、歡樂、派格與唐龍四家之間的競爭關係只是狹義上的理解。“從廣義上來看，我們都不構成競爭，因為不算全國幾百家電視台，光是中央台和北京台就有20多個頻道，總計達160個小時的需求量，這么大的需求就是再多十個光線也分不過來。問題不在於這個，而是我們的生存空間有限，平台太小，如果空間開放得再大一些，幾家公司根本做不過來。”
孫健君舉了中國唱片公司的例子，中國的唱片公司之間不像是敵人，而更像是朋友，因為正版唱片在市場的占有率加起來才5-8%，有90%的市場是被盜版占領了，只有克服盜版現象，競爭才能開始。
如此看來，四家現在共同的課題是需要更大的平台。他們的專業能力與生產能力可以十倍甚至二十倍於現在的水平。“比如我可以翻越50米的台子，但你只給我20米的台子，台子這么小，我怎么能翻出更高的水平？”孫健君認為，無論是光線、歡樂、唐龍還是派格，都還未真正顯示出各自的水準。
王長田為什麼這樣說
光線王長田說，誰再說他是電視內容供應商他就和誰急，這句話孫健君也聽到了。
這是王長田在今年3月的福布斯中文論壇上說的。“為什麼他會這樣說呢？原因是我們的生產能力發展都很快，一天生產6小時的節目仍然沒有達到飽和，誰需要這些節目，觀眾需要，但電視台不給，我們都面臨著舞台不夠大，平台不夠大的問題。”
孫健君認為這是王長田的心聲，也代表了其他幾家民營電視節目製作商的心聲。無奈之下，他們都選擇了新的業務拓展空間，如新媒體、演藝活動和投拍電視劇等。他們的共識是：在做精了沒用的情況下，就不如做泛算了。
這是一種很消極的無奈之舉，有勁使不出讓人難受。但是，整個國家傳媒體制的變革又確實不是一朝一夕能夠改變的。
“從電視發展的需求來講，我們都不夠大，我們應該會有更大的發展空間。如果說我們是四足鼎立，簡直就是可笑。”孫健君否認了四大民營電視節目製作商的說法，在空間不充分的時候，在播出平台沒有市場化的時候，誰都不能稱自己夠大。
從商絕不是什麼藝術
孫健君有很深的電影情結，從其承辦的許多電影活動和派格製作的電視節目《環球影視》、《東方夜譚》就可以看到。而孫健君也曾經表示，自己窮多年之功積累下來的學識、經驗、資金等，都是在為實現電影之夢打基礎。
“中國電影發展的一百年里，是以導演為中心的個人英雄主義時代，未來肯定不行，這樣對電影缺少後續開發是沒有保障的。電影是很大的產業，需要形成一個良性的循環。由於電視的發展等原因，中國電影正處在萎縮的狀態，早些年有個叫《三笑》的香港影片曾經創造了三、四億人觀看的盛況，各影院門口都排著長龍，可謂盛況空前。是當時的製作水平比現在先進嗎，不是。如果按現在一張電影票人民幣30元來算，那就是120億的收入。”
孫健君認為，既然曾經出現過這樣大的票房數字，就說明電影產業的空間還很大。但是光靠國內市場拉動票房肯定不行，因為去年一年中國各大影院的票房總共才15個億，要迅速改變這個情況就要建立一個“亞洲電影”的概念。
“低成本電影製作與電視劇是沒太大區別的，只有大製作的電影才能拉開與電視的審美區別。大製作要靠大市場來保障，大市場就是整個亞洲市場，這樣才能充分將市場炒熱。”
孫健君說，他要做的不是代理人，而是推動亞洲電影和娛樂產業鏈形成的人。“中國電影業、娛樂業都是小公司碎片式進行，必須很多人共同努力。要讓他們走到一起來，可以靠政府或資金兩種力量，我們不能完全依賴政府，而資金則包括投項目，投企業和投產業，我們要做的就是投產業，打通電影產業各個環節，派格將是這一過程的推動者。”
6年以前，孫健君成為北京少數幾個享有家庭影院的人，很多圈子裡的朋友都喜歡到孫健君那兒看電影。由此可見他對於電影的熱愛與鍾情。但對於一個企業經營者來說，理想與市場常常不能兼顧。
“無法說未來派格是以電影還是電視作為主營點。從個人來講，電影是我的酷愛，但要做企業必須根據市場的選擇。從商是一種理智的行為，是科學，需要計算的，絕不是什麼藝術。”
陸興東 避開北京
唐龍國際傳媒集團總裁陸興東的大學時代就有了暴利的色彩。
時任學生會主席的他令學生會一個學期就賺了幾十萬，“浙江大學當時有社會服務公司，賣牙膏、飲料這些日用品，我們把原來的營業員全部解僱了，改由學生來經營，就算是勤工儉學。這個服務公司讓我們搞得很火，一個學期下來學生會就有好幾十萬的盈利。一般大學的學生會都很窮，學生要組織一個活動，去學生會只能領那么一點點經費。我們之後學生會可牛了，搞一個講座，就請十個一線的名家來，飛機票全報。”
這個學古典文學的大學生就這樣發現自己的頭腦中有些懵懂的商業思想。後來從倒手BP機、大哥大、三合板、棕櫚油和機車，掘到第一桶金，到踏步香港感受到傳媒業蒸蒸日上的氣息，陸興東以敏銳的商業嗅覺暢遊其間，漸漸確立電視傳媒業作為未來自己的主營方向。
早起看人間
1994年陸興東與人合夥成立唐龍的時候，光線和歡樂要到四五年之後才露面，王長田當時正在《中華工商時報》任市場新聞部副主任，而董朝暉正在為一家文化發展有限公司作職業經理人。
但是直到1996年，唐龍還在專心做電視劇交易的生意，在以後的兩年內，這仍舊是唐龍的主要贏利點。當市場上的競爭者越來越多時，考慮到獲利空間降低，陸興東開始琢磨將唐龍變身為綜合性的電視節目運營商。
就在唐龍看到電視製作的巨大前景時，他未來日子裡將面對的強有力的競爭對手——光線與歡樂也於1998年和1999年先後成立。唐龍雖然趕了中國傳媒業的“早市”，卻在真正意識到自己的主營業務時，碰上兩個出手更快更猛的對手。
唐龍現在已製作發行《娛樂縱天下》等十餘檔電視欄目，同時也構架了全國300個大中型城市主流電視頻道的分銷平台。唐龍提供的大量節目為其換來了“號稱40個億”的廣告時段，僅次於央視50億的規模，這個龐大的資源讓唐龍一時有了個“央視第二”的虛名。
“最初可能是《北京青年報》最先給了唐龍這個稱號，其實唐龍也無所謂‘央視第幾，因為唐龍與央視是不可同日而語的。央視畢竟是央視，中國所有的媒體公司怎么可能跟央視去比？央視跟外國傳媒集團動輒80億美金的資產比不了，但在國內來說，它可是價值8億美金的公司，我們差遠了，民營公司有2-3億人民幣的收入已經很了不得了。”
談起業界賦予的盛名，陸興東顯得很理性：“我們並沒有推廣‘央視第二’這種說法。但為什麼早期在媒體裡有這種稱呼呢？這是一種大家共同追求的欲望。人們渴望行業里有一個可以挑戰權威的取代式的角色。”
我挑我的路
對於民營電視製作商來說，北京因其文化政治的特殊性，可以迅速打造一個知名的電視節目品牌，於是北京台成為兵家必爭之地。光線的《娛樂現場》、歡樂的《娛樂總動員》、派格的《環球影視》最初在走向市場時都選擇北京台作為首要播出地。
而唐龍的《娛樂縱天下》卻被放在CETV-3晚上十一點左右播出，既不處於黃金收視頻道，也不處於黃金收視時間。陸興東是基於怎樣的考慮？他挑的是怎樣的路來運營他的節目？
“我們可以去爭取北京台的黃金檔，但問題是值不值得。唐龍製作的節目是面向全國幾百家電視台播出的，多一個北京台播出或者不播出其實無所謂。有些人為了保證品牌知名度願意花大錢在北京播。你自己要算一筆經濟賬，你的盈利點在哪裡？”
陸興東認為，北京台的播出平台非市場化現象非常嚴重，而地方台的情況就好多了。“相對來說，有些地方也是比較保守的，對市場力量也比較抵擋。因為社會上生產的節目多了，就會導致台里節目減少，後果是台里人員下崗，沒活乾回家。這是行業的連鎖反應。”
不像其他人一樣爭先恐後地打入北京台的做法可能為唐龍減輕了成本，但是唐龍也為此付出了代價，那就是唐龍旗下節目知名度不高的問題。
“我知道光線有《娛樂現場》，歡樂有《娛樂總動員》，但是你要問我唐龍都做過哪些節目，我真的是糊塗。我聽說唐龍買了很多國外素材做節目包裝。”在一位業內人士眼中，唐龍並沒有樹立起強大的品牌形象。
陸興東認為光線與唐龍的節目定位並不相同：“光線娛樂節目是給十幾歲到二十幾歲的追星族看的。而唐龍娛樂節目是專題性的，比如我們在去年三月做的奧斯卡頒獎典禮轉播，特意為它做了三個專題片，講述奧斯卡70年的發展歷史，這種節目可能十幾歲的孩子不看。同樣是做娛樂，光線的娛樂消費性與我們完全不同。”
唐龍確實與國外一些頻道和傳媒集團建立了著作權合作的關係。比如唐龍旗下的節目《娛樂縱天下》就是由全球最大的娛樂傳媒企業娛樂頻道提供素材，還有《比克曼科學世界》和《時尚Follow Me》等等都是唐龍與國外合作打造的結果。
可以說，國際著作權合作是唐龍的一個重要戰略點。唐龍的說法是，通過與國內外頂級節目素材著作權方進行的戰略性合作，保障了內容供應的壟斷性及成本最低化，同時又對傳媒品牌的本土利益最大化作出了努力。
唐龍為什麼不去重金包裝一個節目以達到轟動的效果？ 陸興東認為，這是“為作節目而作節目”與“為市場而作節目”的區別。“我們選擇了第二種方式。比如唐龍為企業量身定做一檔生態節目，而這家企業說北京根本不買我們的產品，你在那裡播出也沒用，全國七十多個電視台所到達的銷售市場就足夠了。而第一種方式下，企業是不會為你的節目提供贊助的，只能在北京先炒熱，進入全國的難度減少，然後再帶來收入，這也是一種方式，要看各自不同的經營角度。”
陸興東堅信，就目前和未來，唐龍一定走在最前面，“但是你讓我非得做個東西比《娛樂現場》更有名，我這根筋都沒有。我認為沒有必要，因為這會使得唐龍真正成為一家單純的節目製造商而已，而我們一直都是綜合性的公司結構。唐龍現在的實業投資已遍及醫藥、食品、飲料、玩具等24家企業。”
陸興東所指的實業投資源自唐龍於2000年首創的 “廣告風險投資”這一理念,當時唐龍從電視台獲得了大量的廣告資源(電視台以此來抵民營公司的節目製作費)，然而，這40億資源如果不能銷售出去，由於廣告時段無法存儲的特性，這筆財富實際烏有。
這種形勢之下，陸興東提出了“廣告風險投資”的理念，就是用廣告交換企業的股權，即用廣告交換一些需要做廣告的日常消費品和保健品企業的股權，以獲得紅利。由此而來，唐龍便擁有了遍及24家企業的實業投資。
“廣告風險投資我們做了半年就很少再做了”。陸興東稱這個曾經引起業界轟動的舉措已經停止，“因為我們不擁有媒體本身，我們的廣告時間不夠，由此而來，推廣產品銷售的力度就不夠，其中還有其他糾紛。但是我們做了以後，很多電視台賣不掉廣告時間就開始學著我們的樣兒做。這些電視台這樣做的問題是，它們作為國有企業，其風險誰來承擔？”
從走全國路線而不著意烘托北京，到與國外節目素材著作權方進行戰略性合作，再到獨樹一幟的經營理念，陸興東一直在“我挑我的”，獨闢蹊徑。
民營電視業如履薄冰
時代人物周報：收購一個電視頻道是否可以解決平台問題？比如星美收購陽光衛視70%股份，保利華億牽手旅遊衛視。
董朝暉：陽光真正做頻道是在吳征和楊瀾時代，他們的定位很清晰，就是歷史文化人物頻道，可以說他們花了很多精力有心去做，但真正能否得到市場認同是沒辦法控制的。但當陽光把它賣給星美的時候，我不覺得星美在用心地做內容，他們基本上在維持現狀。一分耕耘一分收穫，一個頻道一定是以內容取勝，定位錯了不要緊，可以去調整。
陸興東：很多人都在講故事，今天弄數位電視，明天又搞網路電視，哪裡熱點做哪個。講一大堆故事套股民的錢，玩完了就玩完了。但是媒體操作要注意一點——媒體的特性，它是內容製造和播出平台的結合體。它不像圈塊地蓋房子，這塊地就是你的，地價也會越漲越高。但是電視頻道不一樣，買來以後，你要花更多的錢打造頻道的收視率，內容環節你要不懂，可能花一百萬做了垃圾，但也可以花一萬做成精品。對於媒體投資來說，如果你對內容製造工業不懂，你去買平台沒有必要。
孫健君：2003年派格太合曾嘗試與CETV-1進行頻道合作，派格太合全面介入中國教育電視台的頻道包裝、推廣、經營和節目製作，但是這一步我們邁得很急，低估了整合一個國有頻道的難度。一段時間內派格將不會考慮再進行類似的頻道合作，原因是現在的市場環境下，我們對政治風險和經濟風險的把握不夠，無法運作一個頻道。我認為運營一個頻道需要三方面的能力：資金、業務和政策保障。業務能力我們是足夠的，但資金我們這幾家都不夠，籌辦一個平台需要花一兩個億的資金去燒一兩年，而政策上，要投資機構為你投資，必要的前提是你與國有頻道有股權上的合作或合資者在頻道中占有股份，但現在政策根本不允許。
時代人物周報：現在很多人都非常看好IPTV(網路電視)的發展。你們怎么看？
董朝暉：IP電視會有很大發展前景，它將改變中國電視內容傳統播出格局。現在入口網站把自己定位為超市，他們希望貨架上的貨是由我們這些電視內容供應商來提供。我不認為一定要獨立去作IPTV，如果張朝陽要建一個IPTV娛樂頻道，那沒關係，你有搜狐的品牌，我有歡樂的品牌，你排他性不和其他人合作，我也排他性不和其他人合作。
IP電視在技術上是沒有問題的，像陳天橋現在在搞的機頂盒，馬上就可以在電視上看IP電視。IP電視沒有人為的問題，只存在技術解決，它可以無限量增加。因為舊有的傳統頻道壟斷，短期無法解決，所以我非常看好IP電視，它是未來我們的希望。
陸興東：2年前我們就和國際上的風險投資公司談過這個話題，現在該研究在IPTV的起步階段里以什麼身份進行。網路電視的博奕不是很簡單的事情，有99.99%的人只是在講故事。在內容資源上，從節目的集成、整合，到消費者對於節目的商業需求，非電視內容製造人員要進入這個領域有很大難度。
現在就看未來網路電視的內容整合你要怎么做，買人、買節目還是製造節目。至於唐龍會選擇哪個方式進入IPTV不好說。大家都有自己的理想，都在按照自己的方式做事，反正肯定我們非常關注IPTV而且有投入。
孫健君：IPTV是無數新媒體的一種可能性，我認為現在的技術還不夠成熟，收費和盈利模式不清晰，電信和網路運營商關於戰略性發展的想法不一樣。
我正與國內一位在IPTV方面很有影響力的公司談合作，他們有個比較天真的想法是：把過去的內容往網上一放就行了，其實，這種想法是有很大問題的。我認為，任何新媒體都必須重視內容的發展，內容建設需要大投入，你把剩飯剩菜往網上一放肯定不行，如果IPTV的節目不比電視上那些不收費的節目新、奇、特，那誰會交費看你的東西？
現在IPTV運營商不想為此買單，那誰來為內容買單？我們不願意簡單的為別人作嫁衣，需要深層次的捆綁。
做電視沒有用上的素材，充其量只是二次利用、餘熱發電，不能成為打造新媒體的主打內容，把IPTV燒火，必須有強大的內容支撐，人才等各方面都需要較大投入。我要是有足夠的錢，有巨大的空間，我願意去燒。其實這就是雞與蛋的問題，平台與內容同等重要。
現在的IPTV合作有三種形式：第一種是小打小鬧型的，相當於把半成品改編，有利潤就做，沒利潤就撤；第二種是共同投資，在傳統媒體和IPTV上加強多媒體的互動性，有多種的節目形態；第三種是共建未來，組成新的IPTV公司，分紅要清晰，打造一個真正意義上的內容和平台合一的公司。
時代人物周報：你有沒有比較關注的企業家？
董朝暉：周圍很多夥伴都有長項，我真的沒有思考過這個問題。我覺得這個世界上成功的人都是從做人開始，其次，成功一定有它成功的深刻原因。
像星美的老闆，他做到今天一定有他的過人之處，儘管今天有了一些問題；我在和吳征接觸之前有人說他怎么不好，但我接觸之後，我覺得他一點沒有不好，而且我覺得他是非常守信用，非常講商業道德的人。能夠不斷否定自己的人最讓我驚訝。
陸興東：不是崇拜，只是說考慮到我的弱點而人家做得很好，我就要向他學習。比如節目品牌建設方面，就行內來說，我覺得王長田我應該向他學習，因為他是單純的製作人出身，他能把這個節目做好，我很佩服他。他五年前從公司辭職出來辦起光線，我們當時何等了不得，但是現在我們的節目在品牌影響力上不如他；再比如客戶服務，我覺得海爾管理的細化很棒，張瑞敏會跑到市場上看產品的擺放好不好，這種我做的比較少。我比較喜歡的是投資基金的做法，我下面有不同的專業的團隊，我依靠專業團隊去實現利益，我可能管理這樣的人會比較舒服。
孫健君：幾年來我的主要目標就是儘可能學習更多更好的人，沒有單個人的崇拜。我堅信不可以重複其他人的道路，因為你的能力與你周圍的資源還有你要幹的事業這三點必須成一線。這世界上能幹事兒的人太多了，不光是成功的人，從失敗的人身上也可以學到很多的東西。比如我喜歡看爛電影，你往往從中能得到有益的啟發，發現自己不該怎么怎么樣。
時代人物周報：請形容中國民營電視傳媒業的狀態。
董朝暉：真的是如履薄冰，一年之後你再看有誰還在，誰已經消失。時間非常緊迫，過去幾年享受暴利時代，歡樂總動員一年可以掙一千多萬，王長田可以掙三、五千萬，這種事情一去不復返了，現在已經回到正常並偏低的利潤。同時行業外資金也在湧入，他們完全不按行業規矩出手，他們可能一年就死，但是也會對我們構成影響，外資也是一樣。
我認為，未來絕對有合併的機會。這四家裡任何兩家合併，業務量不減的前提下，肯定砍掉一百人。“中國四大民營電視內容製造商”，問題是，前面加了民營兩個字，真的是很脆弱，自己有苦自己知。對我們來講，有前景，但不是觸手可及的。
陸興東：有未來，但是危機四伏。有未來的前提是，國家要大踏步地做結構性改革。
孫健君：現狀困難重重，前途燦爛輝煌。現狀困難在於：第一，政策和對它的貫徹需要時間。第二，整個產業環境是碎片式發展，需要時間梳理。第三，民營企業自身能力不夠壯大。現在幾家各自都多少斤兩，我心中有數，不能抱怨。而等到這些問題解決了，前途自然燦爛輝煌。
開放與限制
對於電視台播出平台的非市場化以及資源壟斷的問題，通常會有兩種聲音，一方是以民營電視傳媒公司為代表，他們竭力主張國家開放電視平台，以提供給民營電視機構更廣闊的發展空間。令一方聲音是以國有傳媒和媒介專家為代表，他們認為，媒體體現著價值取向與政治觀點，一定要保持社會主義市場經濟的特色。
前者似乎希望媒體的開放越大越好，並沒有一個止境和界限。而後者則會或多或少帶有意識形態的色彩。走向極端肯定是有問題的，現在需要尋找兩者的結合點。
一位民營電視機構人士曾表示，國家應該限制電視台自辦節目的比例，將電視台新聞之外70-80%的節目交給社會力量製作。只有讓行業資源向社會開放，才能促進競爭，提高生產效率。
但是，如果真的讓民營公司去做電視台70-80%的節目，下面的問題是，台里自己的製作人員就會面臨下崗的處境。
“電視內容分為欄目和影視劇，電視劇每個小時的投入大概在30萬，這種高投入電視台覺得不合算，所以電視劇產業化進程很快，90%的電視劇是市場化運作，而欄目恰好相反。電視欄目的自采量占整個欄目數量的90%以上，為此電視台養了很多人，有些達到上千號人，去生產自采的節目。你想這個部分如果市場化程度很高的話，也就是都交給民營電視內容提供商來做的話，面臨的最大麻煩是那些人員怎么辦。”一位媒介人士向《時代人物周報》分析。
這些矛盾如何解決？唐龍老總陸興東認為結構性的問題是根本。“無論是內容還是通道，大家都很苦，台長也難受，因為結構不對。就像打的是兩層樓的地基，非得要蓋十層樓一樣。大家都為自己爭活路，都在自己的小算盤裡做文章。希望設計電視產業鏈的人能聽聽我們的話，電視頻道要減負，不能養那么多人。”
央視資深媒介專家靳智偉告訴《時代人物周報》：“廣播電視作為意識形態產品，其特殊性在於通過改變人的態度、情感等心理行為，進而使大眾受到影響，影響其市場行為。這個過程使得媒體永遠處於一個特殊的市場形態。所以，所謂的媒體開放，將是以市場為中心的媒體把關，終審權永遠在媒體手裡。”
靳智偉認為，播出平台市場進程是打造一個特殊的平台，它和普通商品不同，要對大眾負責，不可能完全放開，即使美國的電視節目製作商也一樣要討好他們的主流價值觀。對於中國民營傳媒公司來說，須知中國的媒體開放一定要具有中國特色。民營資本的運營商應當學會和在新的市場經濟條件下的媒體打交道，媒體也要學會調動社會力量完善自己。
天平的兩端寫著“開放”與“限制”，如何把握尺度以保持平衡，是需要國有和民營傳媒仔細思考的問題。總之，無論是開放過大還是限制過大，都不利於中國傳媒業的發展。（關囡）
來源：《時代人物周報》