過去5年中新浪與聯想的戰略軌跡驚人相似。
不論網際網路公司還是傳統行業，在單一業務面臨發展瓶頸之後，絕大部分公司都會想到進入另一個陌生、但可能會給自己帶來增長的行業。
2000年之後，隨著網際網路泡沫的破滅，新浪來自廣告業務收入銳減。新浪面臨投資者的壓力驟然加大，被迫開始了它第一次戰略轉型。時任新浪ceo的王志東計畫開拓其擅長的軟體業務，但意願還沒有實現，2001年夏天就在董事會的壓力下被迫離職。
茅道林時代開始了新浪多元化發展的第一次探索。茅道林認為，入口網站發生的問題，主要原因是與傳統行業脫離，於是尋求新浪在資源上與傳統行業的接軌，就成了茅道林的主流思想。
2002年，茅道林提出將新浪“一拆為三”。首先新浪網將“網”字去掉更名為新浪，轄屬提供新聞內容新浪網sina.com、提供網上企業服務平台的新浪企業服務以及提供信箱、簡訊等業務的個人收費平台新浪線上sina.online等三個獨立事業體。
也是在2000年的時候，聯想集團攻城略地，占據了pc高達30%的市場份額。而在pc業務達到頂峰時，聯想開始思考下一步的戰略。因為在這個市場占有率的情況下，哪再前進一步都將非常困難。然而富有戲劇性的是，與新浪從虛到實的路徑相反，為了走出pc的影響，聯想選擇了進軍當時還受資本追捧的網際網路行業。
2000年4年聯想成立fm365，“用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億元鈔票，3年做成中國最紅的網際網路站。”這是聯想fm365當年創辦時的豪言壯語。接著，聯想以2.7億港元的有形資產入股贏時通，占贏時通股權的40%，成為單一大股東，又攜手新東方進軍網路教育市場。2001年6月，楊元慶進行了聯想在網際網路行業最大的動作——與aol成立合資公司。
但在第一波“遠離本業”的多元化探索中，聯想與新浪都受到挫折。聯想的網際網路業務生不逢時，它誕生在網際網路業風聲鶴唳的前夕，還沒來得及共享網站發展的繁華，面對的已是秋風蕭瑟。
而對於新浪來說，不但沒能給新浪帶來收入，與263的合作也並不愉快。而茅道林此後提出tmt(技術、媒體、通信)的概念，並以此展開新浪與陽光衛視的合作，也成為茅道林在新浪投資中最大的一次失誤。
於是在第一波多元發展失利之後，發展與原業務相關的多元化，成為了這兩家完全不同的中國企業第二波探索的選擇。
2003年1月，在茅道林主政下，新浪收購訊龍，隨著無線增值市場的迅猛增長，新浪形成網路廣告、無線增值兩大業務並重的局面，再次成為入口網站的領頭羊。汪延接任ceo之後，開始了新浪又一輪的探索。汪延採取的是“模仿式”的探索，並緊緊圍繞網際網路本身。進軍“天堂”遊戲；開始“財富之旅”；而收購uc進入即時通信領域……
但先行者在成功開拓新業務的時候，也在該領域樹立了越來越高的行業標準。新浪沒能殺入第一陣營。隨後，新浪不得不開始“瘦身”運動。
聯想經歷的過程也與此類似，在網際網路行業上投資失利之後，聯想“由虛到實”，開始進軍與it相關的實體行業。在it服務領域，聯想進行三次併購，控股漢普諮詢，收購智軟、中望。在手機業務領域，聯想牽手廈華電子成立聯想移動通信公司。
時任聯想集團總裁的楊元慶甚至一度非常介意別人說“聯想就是做pc的”。然而三年之後，多元化戰略並沒有讓聯想脫胎換骨成為營收達600億元人民幣的企業，200億元成了聯想難以突破的界限。而吃進的企業也被“瘦身”了不少。
終於，聯想選擇了回歸。2004年12月，聯想收購ibm公司的pc業務，再次回歸pc戰場，並希望以此證明聯想的“真正的競爭力”。
同樣面臨困境，同樣進行過各式各樣的戰略探索的新浪，這次會不會又與聯想的軌跡重合呢？
來源：世界經理人