本土化和標準化，仿佛一個是正命題，一個是反命題，如何才能形成一個合命題？其實，像宜家這樣的跨國企業，單純的標準化和單純的本土化都是不可取的。
作為全球最大的家居連鎖巨頭，來自瑞典南部叢林的宜家（IKEA）家居自1998年進入中國市場後，一直採取相對穩健的發展戰略。截止目前，宜家在中國的門店也僅僅是在北京、上海各一家。與之形成鮮明對比的是，宜家在全球33個國家的門店總數是216家。就門店數量而言，宜家中國（大陸）在宜家全球所占比例不到1%。
來自宜家中文網站的兩組數據更耐人尋味：宜家集團2004財年的銷售額為128億歐元，但在亞洲和澳大利亞的銷售額僅占全球銷售額的3%。宜家在全球銷售額排名前5位的國家依次是：德國（20%）、英國（12%）、美國（11%）、法國（9%）、瑞典（8%）；而宜家在全球的採購額排名前5位的國家則是：中國（19%）、波蘭（12%）、瑞典（8%）、義大利（7%）、德國（6%）。即便如此，宜家更計畫在未來5年內將在中國的採購擴大至全球採購額的50%。顯然，在宜家的全球戰略里，中國扮演的角色僅僅是頭號採購基地而已。
顯然，宜家在中國的市場表現很難讓人與其全球老大的身份聯繫起來。
尷尬的中國市場表現
有分析人士認為，宜家中國並不是不想取得更快的發展，但其之所以在中國的表現與其在全球的地位和聲望不相匹配，主要是因為宜家（中國）長期堅持標準化運作，而本土化做得遠遠不夠。具體表現為以下幾個方面：
首先，宜家中國沒有將宜家的基本理念落到實處。宜家的基本經營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。也就是說，宜家商品打的是物美價廉牌，但宜家商品在中國的現實消費人群卻是城市中產階級，普通老百姓基本上不會光顧，原因則是宜家商品價格太高。造成這種定位與現實差距甚大的原因是什麼？有人認為主要是因為宜家在全球採用“統一商品、統一價格”的思路所致。雖然宜家的商品有將近1/5採購至中國，但為了保持全球基本一致的零售價，宜家商品在中國的售價與中國整體消費水平相比顯然還是偏高了。
其次，宜家中國堅持“國際慣例”，在商品的售中、售後上沒有充分考慮中國消費者習慣。與中國商家大不相同的是，消費者在宜家買東西不提供免費送貨服務，也不提供免費上門拼裝服務。中國的城市平民還沒有達到家家有車的程度，加之大多數消費者對家具拼裝並不在行，這使一些消費者打消了在宜家購買商品的念頭。
最後，宜家開店採取買地自建賣場的經營方式也影響了宜家開店的速度。
管理重組繪藍圖
顯然，宜家不能容忍這種沉寂的局面繼續下去。
近日，宜家中國區總裁杜福延（LanDuffy）和新聞發言人許麗德紛紛表示：未來五年，宜家將以每年開兩家店的速度描繪“中國藍圖”，而沿海城市和內地較發達的省會中心城市，將是宜家最直接的目標。
杜福延在另一個場合也透露：在過去兩年里，宜家中國進行了管理重組，現在重組已經完成。宜家在中國遇到的最大挑戰是怎樣為大多數的消費者所接受，以實現宜家為大眾服務的經營理念。
如何實現為大眾服務的經營理念，並成為中國家居市場的領導者？針對業內所詬病的宜家三大運營弊端，許麗德的回答讓人感到有些意外：
從商品價格方面講，許麗德承認：宜家中國賣場裡的商品價格和其它國家的零售價的確不宜保持一致。但許麗德卻一再強調，最近3年宜家商品價格的整體降幅達到31%。而在2005年的新產品目錄中，原有的7000多種產品價格最近的平均降幅為14％。現在的價格已經相當低了，降價的空間非常有限。
從銷售服務方面講，宜家不會對原有服務模式做任何改變。消費者為購買宜家商品所支付的費用本身就不包括服務費用。據宜家了解的消費者反饋意見來看，中國消費者也正在逐漸接受宜家的服務理念。許麗德認為：“這是宜家和消費者共同創造低價格的一種有效渠道”。
另一方面，大多數消費者對以上兩個問題（價格、服務）也反映強烈，他們認為，宜家現行的零售價格還是偏高；而考慮到宜家不提供免費送貨、免費拼裝服務，他們或許只會購買那些便於攜帶的小件商品，或許就會到其它家居商城去看看。畢竟，消費者的選擇餘地太大了。激烈的競爭使消費者對家居商城的品牌忠誠度銳減。
有訊息傳出宜家將在廣州開業的賣場將實行租賃經營，這是否意味著宜家買地自建賣場的經營方式以後將會做出一定程度的妥協呢？如果是，這種妥協將被控制在什麼範圍之內？對此，許麗德給出了否定的回答：宜家採取租賃經營的方式只是不得已情況下的短期做法，作為企業長期戰略的一個重要組成部分，宜家還是會堅持自建門店。這種經營方式可能使宜家的開店速度受到影響，但是與速度和效率相比，宜家更注重開店質量。
與之相關的一個問題是：在國內企業爭先恐後地通過各種途徑尋求上市，並通過上市募集擴張資金的大背景下，宜家卻不希求上市。“我們有足夠的資金和耐心來慢慢培育我們的消費群，哪怕前十年投入，後二十年收益。”許麗德引用杜福延的話說。
本土化與標準化的博弈
正如零點調查公司副總經理肖明超所說，宜家迷局的實質在於標準化是否應該讓位於本土化。這幾年，宜家在中國的發展顯得非常保守，深層次的原因在於其戰略和戰術發生嚴重疏離：一方面，宜家試圖採用全球標準化的方式來運作中國市場，希望爭取普羅大眾；另一方面，宜家的運營模式又沒有充分考慮中國本土的商業環境，最終導致其戰略不能有效落地。
肖明超認為宜家在中國的現實處境有些雷同於沃爾瑪。沃爾瑪在國外就是大眾購物的代名詞，但因其本土化戰略推進不力，沃爾瑪在中國的發展遠遠落後於家樂福。所幸的是，沃爾瑪從去年開始在本土化方面開始提速，沃爾瑪也表示，在某些方面要向家樂福學習。
中國連鎖經營協會秘書長裴亮認為，就這幾年宜家在中國的發展來看，單店的贏利能力和品牌形象塑造基本上是成功的，但在市場分額上的表現顯然不成功。不成功的核心問題在於市場定位和價格定位不準。而在市場定位和價格定位沒有完全準確、清晰的情況下，如果急於開店，反而會導致開店越多所暴露的問題越多的局面。
宜家到底應該走何種價格路線？以美克、美家、曲美等為代表的家具企業顯然選擇的是高端路線，宜家經營的產品有別於普通家具，而且宣稱走大眾路線，但籠統的大眾路線是不現實的，目標市場需要做進一步細分。對宜家來說，其簡約風格顯然不適合追求品位和個性化的高端人群，也不適合成熟的中產階級，更不適合非常計較價格的低收入階層，而適合於以都市白領為代表的準中產階級。中國的準中產階級人數眾多，隨著中國經濟的快速發展，這部分人群的數量增長速度很快，所以市場空間無限。
當然，如果宜家中國的市場定位鎖定在收入更低的平民階層，目前的市場機遇並沒有真正到來。這也可能是宜家中國市場表現不佳的真正原因。在這種情況下，加之中國經濟的巨觀發展趨勢不難預期，宜家採取買地自建賣場的思路反而是正確的。畢竟，中國房地產市場整體的增值空間是明顯的。宜家的這種做法，或許正是“牆內損失（市場分額）牆外補（地產）”吧。
以上意見是傾向於本土化的一派。但是，“標準化派”也不乏其人。
他們（標準化派）認為：“在全球一體化的時代背景下，堅持本土化就是夜郎自大。事實上，本土化反映出了一些中國人的本位主義。對中國企業而言，更需要標準化，而不是本土化”。即使在宜家的全球戰略里把中國定位於採購中心，又能說明什麼呢？對宜家集團來說，全球利益顯然有理由高於在某個國家的短期利益。如果宜家和沃爾瑪在不同的本土市場都採取所謂“本土化”戰略，那么，宜家就不是宜家，沃爾瑪也就早已倒閉了。標準化帶來的是可複製性，而本土化不過是權宜之計罷了。特別是在中國這樣多變而不成熟的市場，一味地提倡本土化最後必然有傷於標準化。而沒有標準化就沒有持續的競爭力。宜家不上市，敢于堅持“前十年投入，後二十年收益”的長遠發展戰略，本身就表明它是有定力的。中國人太善於權變，而缺乏執著精神，變到最後，連自己也不認識自己了。從這個意義上看，宜家們喪失的機遇只是一時的機遇，甚至只是虛幻的機遇。當短期化行為遭遇雪崩的時候，宜家們的機遇會真正到來。
本土化和標準化是不矛盾的。比如百安居，就將兩者的結合做得很好。世界500強企業，大凡在中國經營得好的，無不任用中國人來管理中國區域。當然，至於是否已經把握好了本土化和標準化這個“度”，還是應該市場和消費者說了算。（趙曉飛）
來源：慧聰網