對蘇珊妮·謝來說，要想讓自己的網站Weardrobe以及運作的線上個人保健企業Lollihop更有吸引力，她需要的是掌握信息技術的顧問。“事實上，我並不精通技術，儘管我的企業就是這些網站。”她說，“所以，我一直都要有強有力的技術顧問。”
該小組的成員們談到，潛在的商業夥伴同樣需要對公司抱有同樣的願景和目標。丹尼爾森認為，為了讓每個人各司其職、責任明確，公司應該請一家律師事務所擬定相關協定。她認為，和商業夥伴的合作就像結婚，公司就是他們的後代。但是，就像所有的婚姻一樣，公司也會有麻煩。“有一段時期，婚姻一切順遂，不過，你們可能會離婚。那么，你們應該怎么處理孩子的問題呢？”丹尼爾森發現，如果出現衝突，將公司利益置於個人利益之上不失為一個好辦法。她與公司合作創建者不斷升級的爭執本可能讓Zipcar壽終正寢，不過，丹尼爾森並沒有陷入糾紛無法自拔，而是選擇了離開（她目前依然是這家即將公開募股公司的股東）。
注重實效
小組成員們談到，企業一旦啟動，靈活性就至關重要了。她們指出，創業企業家必須保持開放的心態和適應性，哪怕出現某些預料之外的情況。舉例來說，丹尼爾森談到，事實表明，Zipcar的主要客戶是大學、市政府以及希望按小時租賃汽車的企業，而不是公司合伙人最初認為的個人客戶。為此，公司通過改變市場行銷訴求而適應了這一變化。
不過，保持靈活性並不意味著失去中心。作為充滿熱情的環境保護主義者，瓦萊麗·戴維斯（Valerie Davis）與他人在德克薩斯州奧斯汀合作創建了Enviromedia Social Marketing公司，以幫助公共部門和私營部門的客戶為其環境保護項目制訂更好的公共關係計畫。“正是這箇中心讓我們一直留在這一領域。”她說，“如若不然，我們很可能就與街邊一般的公共關係機構一樣了。”公司通過創建“洗綠指數”（Greenwashing Index，又被稱為“漂綠指數”）-用來測評宣稱環境主張的廣告的真實性，而為自己開闢了一個新的利基市場。現在，包括《新聞周刊》（Newsweek）和《芝加哥論壇報》（Chicago Tribune）在內的主要媒體都採用這個指數。戴維斯說，雖然很多公司用於綠色市場行銷的預算近年來一直在壓縮，不過，來自政府機構的健康常識廣告讓她的公司業務一直暢旺，其中包括與去年甲型H1N1流感恐慌有關的健康常識廣告，這些業務幫助她的公司不斷發展。
斯洛亞在專注於小額投資公司的使命以及目標客戶的同時，一直在最佳化InVenture的商業模式。她確信，這個連線個人投資者與新興國家創業企業家的機構，不應該只是依靠捐助和贈款，還應該從私營部門尋求支持。這種混合模式使InVenture在堅持切實可行的商業模式的同時，還能追求“公益創業”（註：Social Entrepreneurship，又被稱為“社會創業”，指個人在社會使命的激發下，在非營利領域援用商務領域的專業作風，追求創新、效率和社會效果，在爭取慈善資金的競爭中獨樹一幟，將公益事業辦成一個可持續發展的、有競爭力的實體）的使命。當投資者在經濟低迷時期“勒緊腰帶”的時候，為了鼓勵“眾籌”（註：Crowd Funding，指利用網路或其他線上工具募集資金和其他資源，用以為其他人或者組織提供資助的方式），斯洛亞一直將最低投資數額保持在較小的水平。“經濟狀況幫助我們建立了這種商業模式。”她說。
無論經濟氣候如何，創業企業家都希望從自己企業的迅速成長中獲得成就感。可是，一家公司最初應該如何確定成長速度呢？雖然這個討論小組的女性就如何把握企業規模擴張的節奏見解各異，不過，她們一致認為，企業的增長戰略應該依行業而定。
舉例來說，丹尼爾森認為，需要大筆技術投資的公司或許應該較早擴大規模，而不是以後逐漸增加投入。當Zipcar與潛在的投資者會面時，丹尼爾森用PowerPoint展示公司的XX年目標是擁有5。8萬位客戶的時候，有些投資者笑出了聲。而今天，Zipcar的運作已經超過了XX年，公司的客戶超過了60萬人。“沒有最初設定的目標，我們就不會在技術上大筆投入。” 丹尼爾森說，“考慮到這一點確實非常重要，因為技術開發的投入高得驚人。”