“顧客中心性”是百思買的企業口號。百思買之所以能和沃爾瑪等低價超市一爭高下，靠的是緊跟數碼家庭娛樂潮流，以更有效的方式組合產品，用配套服務為顧客創造更多的價值。而支撐這一戰略的基礎，是精準的顧客調研和細分。
XX年春節剛過，全球最大的家電連鎖百思買（BestBuy）將其亞太區總部設在了上海，並在深圳建立了華南分公司，在武漢等生產製造和物流交通發達的地區建立了採購中心，開始了在中國的擴張行動。
不靠低價取勝的連鎖超市
百思買集團於1966年成立於美國明尼蘇達州，其創始人理察·舒爾茲最開始開店賣收音機、錄音機、電視機、音響設備和磁帶。1981年，舒爾茲將公司取名為“音樂之聲”，開始連鎖經營。沒有想到的是，位於聖保羅市公司最大的一家連鎖店遭到了龍捲風襲擊，倉庫漏雨，所有的貨物都打濕了，致使公司損失20多萬美元，瀕臨破產。
遭遇此劫後，舒爾茲洗心革面，將公司改名為“百思買”（BestBuy），開始經營家電連鎖經營業務。截止到XX年底，百思買在北美已經擁有825家連鎖店，平均單店面積達45000平方英尺，XX財年銷售額為245。47億美元，占據了16%的市場份額，成為當仁不讓的家電零售巨無霸。公司預計，百思買XX財年在北美的連鎖店將突破1000家大關，銷售額將增長12%，達到274億美元。
儘管現在百思買在北美已經是一個龐大的家電零售企業，它仍然希望其規模巨大的店面具有小店的親切感。在百思買工作了27年的總裁BradAnderson說：“在公司創建的最初15年裡，我們都還是一家小公司，那時我們集中於小型的商業領域。”
上個世紀90年代，百思買屬於家電零售業的第二梯隊，為了趕上當時的市場領導者電路城（CircuitCity），百思買與同處於第二方陣的HighlandSuperstores打起了價格戰。雖然最後以HighlandSuperstores破產告終，但是百思買也元氣大傷。
接受了這次教訓後，百思買改變了自己的經營模式，從產品導向變為顧客導向，將為顧客提供增值服務作為自己的核心競爭力。百思買重新裝修了連鎖店面，不再設立櫃檯，消費者可以隨意挑選和試用產品，也方便了他們節約時間，消費者可以抓起產品就走。
雖然百思買能否改變中國家電零售行業“美蘇爭霸”的格局，在業內仍然頗有爭議。但是，百思買所倡導的以服務為核心競爭力、擴大線上交易比重的模式，可能會對中國家電零售業目前一味的廉價模式造成不小的衝擊。
自從採取了這種銷售模式後，百思買的銷售額從1987年的2。4億美元猛增到1996年的72億美元，並成功地超越電路城，成為北美家電零售業老大。目前，百思買的毛利為25%左右，大大超過了中國家電零售行業10%的平均毛利率。
像經營小店一樣來經營大超市
總結了過去的經驗和教訓後，1999年，百思買提出了“顧客中心性”的企業方針，讓公司從以產品為導向，轉變為以顧客為導向。百思買行銷副總裁BarryJudge說：“我們正在努力開發與客戶需求相關的知識，以便可以更好地了解他們需要什麼，更好地向他們提供解決方案。通過這一過程，他們肯定會成為我們的忠誠顧客。”
隨著消費類電子商品變得越來越複雜，百思買面臨的最大挑戰是，如何按照客戶的想法從一大堆商品中選出他們想要的東西，提供給他們，這就需要有大規模的個性化客戶服務。百思買公司戰略行銷部高級副總裁MikeLinton說：“如今的客戶就像是真正的上帝。一家公司必須挖空心思，否則無法滿足他們的要求。”
當百思買還是一家小店時，提供個性化的服務並不太困難。試想一下，對於一個小鎮裡的商店，店主不僅能夠叫得上所有來這裡買東西的客戶的名字，還知道他們買了些什麼值錢的東西，知道這些東西是什麼時候買的，買的時候花了多少錢，甚至客戶的孩子叫什麼名字。
但是，作為一家大型的連鎖店，要做到這點並不容易。而百思買卻不信邪，他們努力讓顧客在其規模巨大的商店裡獲得一種小鎮小店的感覺。行銷副總裁BarryJudge表示：“我們希望徹底改造零售業的行銷模式，顧客中心性是我們的出發點。首先，我們根據每個連鎖店所在地區的人口特徵和購買歷史來決定我們應該提供給他們什麼產品和服務，然後每個連鎖店會根據該地區的目標消費者的特點，調整他們的本地行銷計畫。”