中國廣東有一個叫做流行美的企業，主要產品是到處可以看到和買到的女性發卡。短短几年的時間，他們不但年營業額過億，而且平均價格賣到了60多元，依靠的不是什麼廣告、促銷等傳統手段，核心競爭力是建立了一套完善的產業互動盈利模式!現在流行美每年做的事情就是怎么接收新的加盟商，從輸出產品又變成了輸出生意模式。曾經毫不起眼的小小發卡成就了億萬富翁，其生意模式也成了風靡全國的商業模式。
解讀流行美的案例價值僅僅在於為我們提供了一種商業模式設計的簡單思路。當我們把眼光從產品轉移到渠道或者商業模式上的時候，你甚至能發現無論在哪個產業量級上你都可以做到這樣的事情：20塊錢的酒賣到200塊錢，往往在一個招商酒會上靠一個專營區域內餐飲的代理商就解決了。而在中國，其品牌成就的根基也許是上中央台打廣告，但是要實現銷售結果——盈利——就要靠這些生存在當地的區域客戶，他們交錯盤根的形成企業的區域資源，當廠家與這種區域資源發生衝突時，區域資源動用的就不僅僅是桌面上的手段了，啤酒行業發生的業務人員的衝突就充分說明了這一點。在中國，任何一個商品真正做到啤酒這樣大街小巷滿眼都是的時候，都會產生激烈的衝突。
歷史上，中國的政權統一過，但是“貨通天下”是從來沒有真正實現過，電視《喬家大院》里喬致庸通過票號來整合市場的做法遭到極大的挫折的故事，在中國幾千年的商場上每天都在上演。即使是現在，中國能夠真正稱得上“全面覆蓋”的品牌你也找不出幾個來。可口可樂厲害了吧，還是出來了一個非常可樂。最近你到北方去出差，能夠發現很多汽水又出來了。與國內企業不同的是，國際企業在巨大的投入之後，現在就連他們習慣了的中心城市能夠達到60%覆蓋已經非常不錯了，要說控制那比例更少了。
中國的企業當你勢力小的時候，你要靠客戶的力量幫你把產品銷售出去，當你做到足夠大的時候還是要靠這些資源。在中國，經歷幾千年的實踐最終證明了主帥旁邊必定要有個師爺，單純的經濟觀點或者單純政治手段都不能根本解決問題，在中國永遠是各種勢力達成的動態穩定。無論是家族單元還是協會組織都是這樣，主導者不是說他有多少做事的能力，而是說他怎么來整合這些勢力，借力使力。青島啤酒在廣西遇到的挫折就是只整合了財務資源而荒廢了市場資源，現在其一蹶不振的恰恰是其資本發揮不了作用的渠道，可能等青島實現了所謂大中國夢想的時候，這種情況還是會突然出現。
當下，中國製造的產品的產能很大，質量也在快速提高，任何一個從中國的現有資源來推斷得出的結論都是——市場是巨大的，沒有滿足的空間也是巨大的，但是真正要去經營的時候會發現實際上總是遇到很多問題，突然發現要去真正控制全部市場你靠自己或者目前的客戶總是力有未逮，象寶潔的大客戶模式已經比較大和成熟了，依然遇到變故，其實主要問題不是客戶不聽話，而是按照寶潔以往的模式，客戶無法去達到寶潔的無限滲透、全面覆蓋的要求，業績遲滯才是寶潔更換經銷商的根本目的，寶潔在所有企業中已經是做的比較好的了。
中國的商業形態有如下的思辯結果：
1、在中國，無論城市大小，總有不同類型的銷售渠道或者終端掌握在不同的客戶手中，他們共同掌握著這個城市的商業命脈。他們的趨勢是集中，但現實中我們正在使用的恰恰是其分離狀態。怎么辦?廠家自己鬧革命嗎?
以商業比較發達的南京為例，做白酒的就是有那么幾個大戶分別掌握著全南京市的幾乎所有銷售終端，他們勢力比較均衡，量級差不多都在一個水平上。小產品找一兩個客戶就很快上銷量了，而大企業要全面開發南京市場就要學會整合這些鬆散的渠道資源。我們曾經專門建議一家黃酒企業在北方的某城市專門設定了一個級別從屬於集團秘書處的整合經理，專門負責招商之後這些大客戶的溝通與公關，分公司的人就做具體實務，通過關鍵價值滿足與經營/產業知識提供這兩種方式把這個城市上到市長，下到縣城的小職員都覆蓋到了，時間上只有不到5個月時間，取得了相當的推廣價值。現在這個黃酒企業正在進行模式總結，準備進一步推廣。