當裁員越來越成為企業改善績效的手段時，員工容易被這種風暴擊倒。
3個月多前的那個仲夏，28歲的汪魏離開了他工作了2年多的華為公司，這位在巴基斯坦、馬來西亞、越南、泰國等地開展業務的骨幹說，華為高速成長的時代已經過去了。"對於我個人來說，再待在華為，成長的空間似乎也很狹窄。”
100多天后，汪魏已經成為一家科技企業的創始人，同時，從本科結束後，在他腦子裡運行了許久的人生規劃圖也如期進行：深造(積累更多的專業知識)——工作(為創業積累實踐經驗)——創業(初步實現人生規劃)。
這個跨越從構思到付諸實踐到初步成功，用了5年，5年中每個階段該做什麼基本上都早已列出書面規劃。
當“裁員”幾乎成為一種文化時，不管對於像汪魏這種主動離開的員工還是被裁掉的員工，如何轉型顯得非常重要。
裁員綜合徵
甲骨文、德國西門子、日本先鋒公司、IBM、柯達、三洋電子、奧林巴斯、愛立信、京瓷……裁員風瀰漫了企業界。
“UT斯達康的裁員計畫則涉及了中國員工近800人，這對習慣了安穩生活的中國員工來講，無疑是一場風暴。”吳盟(化名)接受《第一財經日報》採訪時說。他是UT斯達康發源地杭州的一名技術骨幹。
“中國企業所面臨的一個基本問題是人均效率低下，這與企業的粗放式經營與管理，靠資源和人力的大量投入來獲取成長的增長模式是相適應的。理性裁員是一個必然途徑。”杭州天盛經濟諮詢公司副總經理柳小冰認為。
“當裁員成為一種時尚時，對於被裁的員工和倖存的員工來說，都不是一件好事。”白樺深有感觸。白樺曾在某IT企業任職，後來轉投華為深圳公司。
“對於被裁員工而言，裁員既是一個結束也是一個新的開始，或許這種開始會比以前更上一個台階。”白樺認為，對留崗者而言，保住了工作的同時也失去了安全感，就像被判了“死緩”一樣，不知道哪天同樣的命運會落在自己的頭上，他們對公司的信任被徹底打破了。
經歷幾次裁員後，一直留下來的白樺開始坐立不安。“裁員後，人們更多的是關注那些被裁的人，好言撫慰，而對於留下的人來講，能安度‘裁員劫’本身似乎就是獎勵，它會激勵你更好地工作。殊不知，裁員後，倖存者的消極情緒反而會不斷增加，自信感也不斷減弱，因為不知道哪一天，公司也許就會把你裁了。”
美國H udson 學會XX 年對全球32家擁有一萬名員工以上的公司所作的調查顯示，經歷了這幾年的裁員後，僅有34%的全球員工對公司真正地忠誠，31%覺得無處可去而留在現公司，最後27%的員工則計畫在兩年內離職。心理學家們將這種心理狀態形象地稱為“裁員綜合徵”。
白樺最終跳槽到了華為深圳公司。“儘管一切要從頭學起，但心裡感覺比以前踏實了，公司也沒有什麼大的變動，幾個月下來，歸屬感也不斷增強。”
而UT斯達康的裁員方式則讓吳盟感到心裡稍微安穩一點。這家具有中國背景的美國上市公司，裁員一改以往某些公司常用的“事前缺乏有效溝通、執行時手段強硬、事後低補償或無補償”的模式，依照美國法律，採用高額補償與自願離職裁員相結合的人性化方式。
“在鼓勵員工自願離職的前提下，UT採用了‘(N+3)×月均收入’的補償金制度(N指在公司的服務年限，月收入指前12個月的平均收入)作為補充，一般在UT斯達康工作3年的普通工程師能拿到6萬~10萬元補償，這是一筆不菲的‘遣散金’，導致一些部門出現競相離職的局面。”吳盟稱，一些工作多年的員工，正準備考慮換個工作環境，提升一下自己，在此鼓勵下，也順理成章地被“裁員”了。
“一個具有良好文化的公司，必然有良好的離職文化，如果公司在一開始的時候就讓大家都了解公司文化的內涵、了解離職文化的意義是什麼，大家就會比較容易接受裁員。比如，一個以競爭為公司文化的公司，大家的職業生涯規劃應該和這個息息相關，公司在競爭中以成功為最大目標，這種文化的灌輸大家非常熟悉而且接受了，那么，即使公司裁員的時候，大家都理解你的裁員是為了競爭的勝利。”北京成真企業管理諮詢有限公司績效顧問趙愛哲接受《第一財經日報》採訪時表示。