ceo尼克的故事
尼克加入公司時，公司除被競爭對手奪走市場份額的外，還面臨兩個主要問題：一是顧客不滿和流失，二是糟糕的現金流。前兩任執行長都敗得很慘。
尼克接管公司後迅速做出幾個大膽的舉動——數周之內，從競爭對手處挖來擅長運營和後勤的部門主管擔任總裁，任命與自己長期合作的信息顧問為it副總裁，並在it業務方面做了很大改動，奮起追趕競爭對手在這方面的領先地位。
但尼克的變革舉措卻收效甚微——新it副總裁之前主要負責提出建議，缺乏管理經驗的她，無法激勵高智商、獨立性強的技術專家團隊，it部門很快落後於工作進度。建立起親信體系的新總裁，靠大宗買入的折扣來降低產品價格，以期從對手處贏回市場份額。但競爭對手迅速打折的回應，令新總裁的策略徒勞無功，大宗買入的商品開始在零售點積壓，因過期而不得不大幅降價，遠低於公司成本。而大宗購買和庫存占用了維持運營的大量現金，一再使公司現金流降到警戒水平，但執著於奪回市場份額的尼克根本無視財務總監的警告。公司一位主要董事接到了貸款銀行總裁的電話，銀行將在第二天正式宣布該公司違反了還貸契約。結果，董事會命令尼克解僱這位新總裁，公司被迫進入破產保護程式。尼克很快就被撤換掉了，這個公司現在仍然在窘境之中掙扎。
ceo比爾的故事
當比爾被認命為另一家公司的執行長時，公司在過去兩年中收益平平，投資者漸漸失去了耐心，開始拋售股票。
比爾接管公司後沒有馬上做出決定，而是深入調查行業環境，研究如何重新定位。比爾發現公司的主要收益來自10家客戶，而這些客戶的決策中心正在向日本和中國台灣轉移。研究的結果表明，如果要同時保持產品設計效率和成本領先優勢，公司的決策重心必須轉移到中國台灣。
比爾要做的這個決策相當於重新構建了整個公司的結構。如果不起作用的話，公司將面臨很大風險。但這項行動最大益處在於，公司可以在選定的細分市場與對手展開激烈競爭，在成本結構方面獲得全球競爭力，回報客戶更高的價值，增加公司的市場份額和收益。比爾選定一些人來實施變革計畫。安排了每周一次的 “共同解決問題電話會議”，創造了團隊內部同步、深入溝通的工作機制。此外每月一次的碰頭會能也所有相關人員聚集在一起，討論手邊的最新事務，哪些事務需要相互協調和平衡，需要採取哪些行動，由誰來完成，以及後續工作怎么做等等。
比爾的重新定位使公司很快得到收益和利潤的快速增長。即使是在全行業都一片低迷的情況下，比爾公司的股票依然保持了上升。
拉姆·查蘭
“尼克和比爾截然不同的故事可以總結為一點：比爾看到了外部環境的變化，也能保持公司穩定的收益。對這些目標的一貫堅持，讓比爾清楚自己在做什麼，而尼克則不是。但尼克沒有欺騙任何人。實際上，他完全達到了董事會給獵頭公司的招聘標準。但是董事會卻沒有抓住管理者真正的本質。沒有深入探討尼克是否具備對公司進行市場定位、對人的判斷能力和組建有效高管團隊的能力。”
“喪失機會或陷入危機都會摧毀一個公司，同樣能造成這種結果的情況還有在判斷他人、設定組織規模或設定目標時出現失誤。缺乏領導力的領導者很快就會被淘汰，但同時他造成的損失已不可挽回。”
馬修·哈林頓
“變革中的企業定位是一個快速變化的過程，對領導者而言，最大的挑戰是駕馭變化，把握機會在關鍵時候幫助公司做出的正確選擇。這種對變革的預見和管理能力，不僅在於幫助公司制定當下的戰略，還需要預測未來6-12個月的長期趨勢，捕捉稍縱即逝的市場機會是領導者必須具備的轉型能力。”
“其實危機也可以有“好”的一面。處理得當的危機能夠幫助企業領導者重樹領導力，重新主張企業核心價值，甚至能夠改變企業的歷史軌跡。強生公司的泰諾藥片在上世紀八十年代曾在美國造成多人死亡，當時的執行長吉姆·博克在危機處理中成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可，奇蹟般地為強生迎來了更高的聲譽。”
俞敏洪
“向網際網路轉型的最大瓶頸，在於用網際網路思維去重構原來的商業模式。非常不容易、非常痛苦，但必須要這么做。我的親身體會：一是改變自己慣性思維非常難;二是行為很難跟上思想變;三是如果我的思想和行為一致了，怎么動員團隊跟我一起走。就在這個痛苦轉變的過程中，你還在煎熬和取捨，而大量機會可能就已經失去，眼看著一批批新生代把你超過去。”
“長期死掐的同行對手，突然被風馬牛不相及的外行跨界橫刀奪愛，搶走用戶和市場。鶴蚌相爭漁翁得利的殘酷讓商業競爭越發變幻莫測，改變是有風險的。但我寧可在改的路上死掉，也不死在原來的基因里。”