職業規劃對企業、員工的發展至關重要。本文主要闡述員工職業規劃機制建立。
建立和完善清晰的員工職業規劃機制，是提高員工敬業度的低成本、高效率的槓桿。
要解決人才短缺和人才冗餘並存、員工主觀能動性不足的問題，國有企業應該做的一項基礎工作就是搭建職位管理體系和職業規劃管理機制，以提升員工敬業度。
員工職業規劃發展機制是實現員工敬業度提升的一個很好的系統性方法，能夠將打造僱主品牌、員工價值主張(evp)、有效傳播獎酬概念以及完善領導風格和領導力等都整合進去。
員工職業規劃機制的系統性和整合性體現在以下幾個方面：
第一，整合了企業和員工的感受。
作為以盈利為目的的企業，國企當然希望以較低的成本吸引和保留所需要的人才。員工作為一個社會人，所想的是我在這個企業中是否每天都充滿希望?我的薪酬是否每年都有一些提升?我的價值是不是能被更多的人認同?這就形成了企業與員工的博弈。
在職業規劃地圖上，企業對於人才的結構、質量規劃是明確的，從而可以實現對人力成本的有效控制，也可以建立人才庫，便於應對人才缺口;對於員工而言，他們可以看到明確的任職要求和晉升通道，從而發揮了鼓舞士氣的作用。
第二，可以實現人力資源體系的對接和溝通。
首先，在績效管理方面，與員工溝通績效表現是比較困難的，但如果有一個職業規劃作為溝通的切入點，員工自己就會思考他要往上一級晉升需要具備什麼樣的條件，對於傳統的國企也就實現了從員工被動地接受組織安排到發揮主觀能動性的轉變。
其次，通過與薪酬體系的對接，員工的薪酬改變可以通過職位等級的改變來實現，企業也可以對薪酬成本進行管控。
另外，對於各職級任職資格或晉升條件的明確規定，可以很好地將領導力、團隊建設能力等融合進去。
第三，與evp整合打造僱主品牌。
員工職業生涯發展機製作為一個公開、公平、公正的工具，企業可以利用其與員工進行溝通，不管是薪酬、晉升機會還是培訓發展，都可以開誠布公地討論。有些企業雖然在薪酬、晉升、培訓等方面做了很多的功課，但是由於沒有一個整合的方法，evp的概念就難以明確傳達出來，也影響了對員工的激勵程度。
那么職業規劃要如何套用呢?
用時下流行的iphone套用平台來比喻，員工職業規劃就是一個開放的ios系統。企業開發好這個作業系統平台以後，可以再繼續開發各種“套用軟體”，實現各部門的共享。這些“套用軟體”就是薪酬體系、績效體系、任職資格體系、繼任計畫等。
這樣的一個開放平台可以達到良好的用戶體驗，因為一個員工進入企業之後，發現原來企業中有這么多的通道，如管理通道、專業通道、支持通道等，不同的通道有不同的發展方式。
就像打遊戲一樣，進到不同的領域完成一定的任務就可以升級，員工的敬業度也伴隨著良好的體驗而提升。企業的人力資源管理者只需要管理好這個平台即可，做好平台的規劃，告訴大家有什麼通道，每個通道裡面不同的層級人員配比，然後員工便可依靠企業提供的資源和機會，結合自己意願，實現在職業生涯上的發展。
職業規劃在提高員工敬業度的實踐中有很好的套用效果。例如，x集團是一家有50年歷史的老國企，經過體制改革轉變為企業，制定了全產業鏈的戰略。但由於人員觀念固化，懂市場的經營管理人才缺乏，吸引和保留外部優秀人才的機制又尚未建立，導致企業的人才隊伍難以支撐企業戰略發展。
通過對x集團進行系統的人力資源診斷，我們發現x集團原有的職位體系存在以下問題。
第一，職業通道概念缺失，以行政層級代替職業發展通道。x集團過去的職位體系帶有事業單位的色彩，以行政級別確定崗位級別，坐上管理崗位是員工獲得職業發展的唯一途徑，導致專業人員無心從事專業工作，並且在轉制過程中，由於人力資源制度的改革相對滯後，致使許多優秀的專業人才外流，給集團的發展造成很大的影響。
第二，任職條件模糊，人才選拔、晉升標準不明確。x集團對於每個崗位任職者的任職條件缺少清晰的制度化檔案加以規範，因此在人員晉升時，更多依賴於領導的個人好惡，容易滋生任人唯親、關係導向的不良企業氛圍，員工的工作積極性也因此受到影響。
第三，沒有員工職業規劃，呈現機會型的人才流動。崗位輪換和人才交流是培養員工的一種重要方式，也是激勵員工的有效手段，但是由於缺少職業規劃，x集團不管是縱向還是橫向的人才流動都極為缺乏，人才流動僅僅作為出現人才缺口時的一個應急措施。
診斷之後，我們對於x集團的職位設定、職級體系和職業生涯通道進行了整體的設計。新的職業生涯體系支持專業通道和管理通道雙軌制的發展，讓員工看到了職業發展的機會，也找到了在x集團實現自我價值的方式。
通過職級與薪酬的連線，讓員工感受到能力的提升可以最終體現在薪酬回報上，更加激勵了專業人員專注於自我能力的發展。通過職位體系變革，x集團原來一潭死水的狀況得到了明顯的改變，員工的工作熱情有了提升，企業內部的學習、研討逐漸增多，新員工主動要求到基層輪崗以了解子公司的業務。
通過採用職業規劃的理念設計整合後，新公司的職級架構更為合理，推行人才分類、寬幅發展的理念。
首先，建立了管理序列和專業序列兩大職業發展通道，新體系下資深專業人員也可以享受和中高層管理幹部同樣的待遇，這樣使受到組織架構合併影響的管理人員通過走專業通道，也可以實現自我價值的提升。
其次，根據新公司的業務發展要求和文化導向，拓展了專業序列涵蓋的人員範圍和個人發展的層級，一方面識別出了對新公司核心競爭力提升最重要的專業類人員，如產品設計、風險管理等，單獨設定管理體系，重點發展，另一方面也為其他一般員工建立適度的發展通道，拓寬了全體員工的職業發展空間。
最後，將兩家公司的全體員工歸入新體系的各序列中，並通過管理層和員工層的宣導，最大程度地將職業規劃的核心理念灌輸給員工，降低了合併對員工隊伍穩定性帶來的負面影響。