五年來，我按照社長的分工要求，主要做了以下一些事：
編輯室實行扁平化管理
在確保三審制順暢的前提下，取消原各編輯室建制，不設編輯室主任，編輯業務由本人垂直管理;這樣做的目的，一是減少業務流程的中間環節，避免室主任與編輯因利潤指標而產生分工分利上的磨擦;二是踐行企業的基本要義，即規則面前人人平等，能力強弱貢獻大小，由效益說話。這樣做的效果是，全員解放，既有益於老編輯輕裝上陣，發揮潛能，又有益於新編輯迅速脫穎而出。使編輯人員由想得多做得少;議論多產品少，關係多成事少，轉向乾實事，重得失，見效益。
編輯人員的勞作和收益實行項目制管理
項目制的要義是解決編輯的勞作與收益分配的問題。
我社的項目制的基點是，項目立項之初，即將編輯工作各環節量化成一定的項目成本，置於項目確立的風險可控範圍之內。項目一經上市，編輯人員的項目所得即隨該項目的市場表現而確定其取值多寡。這樣做的好處是，經營管理者與編輯人員以項目為載體自覺形成合力。一把尺度，雙方遵守。項目制實施以來，猶如一面鏡子，它既能檢驗出一個項目的創意成本、時間成本、人力成本、資金利用率、客戶收益等諸多含金量的問題，同時也能暴露出上述環節中一經不符合市場要求所帶來的負面問題。
調整印製中心
取消不適合市場規則的集團基本印刷工價。雙人業務合併為一人打理。確立印製中心業務宗旨：為編輯服務，對項目負責。置印製中心的所有業務全面隸屬財務部監管之下。建立與民營文化公司同步的用紙、用料的成本體系並予以公開，一書一單，一目了然，有比有效、可查可驗。使印製中心在整個項目流程環節中努力做到，終審完畢，即可開機。五年來，印製中心在確保生產節奏、確保產品質量、確保降低成本三方面均有不俗表現。
對行銷部門實行扁平化管理
將原發行科化為兩部，由本人垂直管理。支持引導行銷人員根據產品開發客戶，在原發行渠道基礎上，擴充民營網點，開發會員俱樂部、網站、超市、團購等新興市場。行銷工作，經驗就是財富。根據我社行銷部門大部分是新人的現狀，適時啟用資深發行人員有針對性地傳、幫、帶，及時發現問題，及時解決問題。在此過程中，張宏和弭立昌同志能夠以大局為重，將自己掌握的客戶、渠道、資質評估，發貨回款技巧等實用經驗不加保留地傳授給新同志，為我社行銷工作平穩紮實推進做出了中流砥柱的作用，在此我深表感謝。
儲運與物流的設定和選擇。
根據市場實際，在保證長春造貨、發貨的基礎上，開闢和利用北京的儲運物流渠道，確保兩地兩條線路都能為我所用，都能暢通。
我社能在短期內不設專人不設自己的辦公場地而實現在北京就地造貨，全國快件發貨，應該算個奇蹟。這既降低了儲運、發貨成本，也保障了搶占市場的先機和節奏。關於我社在京印製發貨緣起及理由，我社已專報集團領導，在此不做複述。
正視經營資金困境，試行員工項目集資
年以來，我社經營工作頻繁陷入要生存還是要生產的兩難矛盾之中，在盡全力維護脆弱的產品鏈條過程中，常常面臨計畫項目排隊、簽約契約違約、加印圖書待料待紙、產品整月斷檔的尷尬局面。為此，我社設計並試行社內員工以集資分成、風險自擔為基本原則的項目集資辦法。根據社內經營狀況的實際，篩選部分臨產項目，由法人與員工簽約推出，確保了當年的產品流，促進了當年及至第二年——年年的資金回流。此舉效果：一是保證了我社產品上市的連續性，增添了客戶對我社的信心;二是用有形的利益鏈條將員工與企業更加緊密地捆挷在一起，使員工直面市場，切實感知企業就是市場的產物，市場不相信眼淚，市場不等待你的理由。單位時間內無作為，就是放棄效益和財富，一句話，時間就是金錢。
我所推行的項目構建與經營效果。
年起，在法人賦予我編、印、發、儲一條龍的責權之際，我即確立我社可能可行可操作的項目形象定位：對外六個字，安全、體面、贏利，對內一句話，建立公平、高效、透明的機制平台，努力為員工合情、合理、合法的利益服務。
應該說，有什麼樣的項目構建，就有什麼樣的經營模式。
首先，我對當代作家作品劃類分層，採用低版稅，甚至零版稅的方式進行重新策劃，開發與包裝，其目的有二，一是項目能夠因我所需為我所用迅速簽約成交，產品一經問世可迅速轉變我社於官於民之公共形象，與往事切割;二是必須做到本本圖書都掙錢，絕不虧本買形象。
如今是我社五年回眸，其產品定位、產品線路、產品經營之得失愈加清楚。