*總，還是回歸到當初您對行銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%.但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？
如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長50%，我們可以構想，完成上述目標還有問題嗎？我敢保證，完成上述業績絕對沒有問題；相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業績啊。
也許是銷售部門的業績很好用數字和指標來說明，於是大家都習慣於用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能接受。但是，我們其它部門呢？
先說我們財務部門：不是說分支機構的報告二十四小時內必須回復嗎？但我在**區域蹲點的這段時間裡，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復的？絕大部分是必須催了幾次之後才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月後催了多少次之後才衝掉的啊！
請問全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值稅票之事？而且是經常開錯？幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有問題，那是不是我們的財務制度設計有問題呢？光來事後追究處罰能頂個屁用？
我們的財務還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經過了財務的科學計算？是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出？這個特價機可以搞還是不可以搞？這個老款可以打折還是不可以打折？都沒有啊！
薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎？沒有啊！
再說生產部門：我們產品的生產成本為什麼居高不下？為什麼人家的生產成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？
我們產品的質量為什麼老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯了燈泡？接上電源燈不亮等等？
我們的型號很多，卻為什麼總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？
我們的型號不少，但我們產品的生命周期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？
再說……不說了。
原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結合起來使用，我們才可以乾點事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰只會是互相拆台只會加速企業的滅亡！
華為有兩句話說得很好：“我們提倡學雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧！”“我們提倡學焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”
但我們呢？
企業文化的阻力可以殺死人曾經有人這么說，文化的激勵作用是巨大的，是從內到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細血管；與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。