2、抓好供應環節。供應如何為企業掙錢？保證供應，質量好，買的賤。關鍵是擴大採購渠道，建立合理庫存。
奧運會之前，原材料價格大漲，國家能源大勢趨緊，我們的產品又是高耗能，雖然是買方市場，但是有錢買不著東西並不稀罕。既要保證供應不停產，又要保證質量少花錢，這就對供應工作提出了新要求。供應部門轉變工作思路，加大廢鋼採購力度，專門成立了廢鋼一、二科專職負責廢鋼採購。企管辦分別對其制定定額考核，兩科長對本科人員的採購工作負責並承擔相應獎罰，對其購進量每周進行考核並通報。兩科人員之間開展競爭競賽，打破原有供應商渠道，走出去，利用公司外地客戶運補政策，積極發展新客戶特別是外地客戶，增加進貨量。價格變化以價格漲落趨勢為依據，以庫存量多少決定漲跌幅度，充分利用價格槓桿作用，在保證進貨量不減少的前提下，降低採購成本。
奧運會之後，形勢逆轉，原材料價格大跌，我們控制採購，限制庫存。大批量物資庫存限量由一、二、三個月改為10、20、30天，小批量採購用多少購多少，決不能超購，隨用隨購。嚴密注視市場價格形勢。少花一分是一分，便宜一分是一分。同時，擴大貨源，上南下北，奔東跑西，對大宗物資供應商，採取直接到廠家，面對面洽談，達成意向，穩定渠道，確保合理庫存，有增無減，有備無患。既抓大供應商，又抓小供應商。貨比三家，保證質量，服務至上。尋求差異，擴大信息來源，保持信息暢通，了解行情，掌握主動權。在一天一個價的嚴峻供應形勢面前，靈活機動，看準了的就集中購進一宗，拿不準的就放緩一下。
3、抓好產銷平衡。一是四化建設見成效。圍繞職工隊伍四化建設，制定了“關於職工長期完不成生產任務考核”的系列規定。對於新進廠學員，重點幫教，經培訓3個月不能頂崗或完不成生產定額的，予以解除勞動契約；對於非學員職工，重點幫扶、轉崗；對於職工最低收入保障，根據不同車間、不同工序制定了不同的標準，要求車間嚴格執行；對於誤工索賠，明確了什麼情況下索賠、索賠的標準和索賠的程式，具有很強的可操作性。同時加強監督檢查。四化建設使職工隊伍得到最佳化。二是崗位練兵提素質。全年全員開展了崗位練兵。哪裡薄弱哪裡就是重點。讓員工弄明白自己所乾產品的標準、工藝規程，熟能生快，減少失誤。黨委、工會根據技術檢驗科提報標準，到崗位練兵車間進行監督、考核、獎懲。對判定合格的人員，當場發放現金5元；對判定不合格人員，每人第一次罰款1元，以後每次順加1元，當場兌現。考核不合格次數占總次數60%以上的，視為不勝任工作，調離崗位、自找工作或解除勞動契約。練兵課目主要是大路邊上的、普遍的、效率慢的、客戶反映多的、經常出問題的。實踐證明，崗位練兵是一項適合公司特點的創新，是培訓員工的好形式、好載體。在崗位練兵的基礎上，舉行了技術大比武，有64名選手被授予2010年度優秀技術能手。三是流程再造上水平。我們之所以流程再造，是因為我們規模太大了，發展太快了，管理鞭長莫及。只有流程再造，實行專業化生產，分工明細，職責清晰，才能使複雜的事情簡單化。流程再造的關鍵：是實現兩平行一平衡，兩一次一簡單。流程再造的根本：認識、明白流程、規程和考核制度的含義，寫好流程、規程、考核制度，執行好流程、規程、考核制度。流程再造的宗旨：解決好訂單拖期、商標混淆、數量不清、重複勞動、幹部精力。流程再造的目的：實現三個確保：確保數量準確，確保質量合格，確保按期發貨。流程再造，效果明顯。效率提高了，強度降低了，混標減少了，交貨及時了。要總結經驗，2010年重點鋪開，確保減員增效的大突破。四是均衡生產應危機。金融危機的暴發，使我們的生產訂單急劇減少。我們要求生產方面，嚴格計畫生產，均衡生產，盤活庫存。內銷庫存以不超過一個月的銷量為基準，出口訂單嚴格以銷定產，力爭產供銷的平衡。減員瘦身，縮短工時，任務不足的，適當安排員工輪休。減員問題，我們提出了多年，但真正的減員，執行的並不到位。XX年我們上砂模架時曾預測：每上一條砂模架，就要減員150-200人，否則就要增產1-2萬噸。現在我們已經