帝伯格茨：向員工灌輸“不是企業能給你什麼，而是你能為企業做些什麼”的理念，鼓勵二線員工努力工作、多做工作；強調團隊精神；既有引進競爭機制的一面，也有好的評價體系，尊重人、公正地評價人，使員工心情舒暢的工作。
合昌公司：以提高職工素質為目的的教育、培訓、訓練機制；樹立員工對企業的歸屬感；注重道德、思想、超前意識的培養。
榮事達集團：以“零缺陷管理”為核心的企業文化建設。
2．對員工潛移默化的教育
“差不多就等於錯”這是懸於合昌公司生產線上的一句標語，其對視質量控制如兒戲的員工無異於當頭棒喝。帝伯格茨的一位高級管理人員這樣評價美國人和日本人對待質量工作的差異：當工藝規程上的上、下偏差為±0.05時，美國人不是乾到+0.05，就是-0.05；而日本人總是將其儘量縮小至0。這反映了不同的工作態度。那么，我們的部分員工是否總以“差不多”為自己的工作不盡力開脫，寬容自己“差”到“公差”之外的敷衍了事的行為呢？“差不多就等於錯”、“不怕發現質量缺陷、就怕放過質量缺陷”，的確如此！
參觀了榮事達的生產線，首先感嘆於生產線的整潔、緊張、有序。懸於牆壁上的鏡框鑲嵌的“員工著裝標準”和“考勤、管理制度”也異常醒目，這給員工的行為提供了參考的依據，其優點是一目了然、便於參照實行，且能給員工一種“法制化”，而不是“一陣風”的印象。
3．加大宣傳力度為企業改革保駕護航
改革的進行需要全體員工的配合，而員工受知識面所限，如果宣傳不到位，必然會出現對改革的內容、精神的片面理解或誤解。無論是帝伯格茨在推行tpm管理，還是合昌公司在推行5s及tpm管理時，均十分重視對員工的宣傳、教育工作。使員工知道“為何為、如何為”。
三、管理精雕細琢
所調研的幾個企業中因uaes、上海大眾、atg、榮事達均具有起點高、人員負擔小的明顯優勢，其管理的難度也相對較小。而合昌公司是一個經歷虧損後被兼併重組的企業，其管理難度較大，也正因為如此，其取得的成就也更難能可貴。他們管理中各自的閃光點也許能對我們的工作產生一些有益的啟示。
1．飽滿的工作量
僅舉一例：atg（帝伯格茨）管理人員在介紹工人勞動強度時說，他們在培訓員工“一崗多能”的基礎上，順利實現了部分員工從過去看一台工具機到現在看三、四台工具機的過渡，現在工人每天的勞動強度平均在七小時以上（八小時工作制）。而且，他們認為，換工作服和洗手等準備工作不能占用工作時間。
工作的飽滿大大降低了管理的難度，在這些企業的現場幾乎看不到閒散人員。而事實上我們恰恰是在閒散人員的勞動紀律、思想工作上耗費了很多管理的精力。如何利用好有效工作時間（如換工作服、洗手、等著下班等至少可挖掘半小時以上），應該是有潛力可挖的。
2．5s及tpm管理
所調研的幾個企業幾乎都在開展tpm活動，tpm在強調全員參與的同時也賦予了每位員工更多的責任和義務，從而實現對設備的最優管理、維護和使用。
合昌公司開展的“5s”活動，對提高員工的素質和勞動效率及生產現場的文明整潔確實起到了良好的效果。從“5s”與tpm的結合可以看出其無處不在和深入人心。
我想，在tpm的初級階段，至少可以根除操作者思想中“設備出故障和維修都不關我事”的陳腐觀念，從而一方面調動員工保養、維護設備的積極性，另一方面也會減少操作者對工具機的有意破壞及部分員工出去閒逛的藉口。