三 動態資源管理：一個例子
一般來說第一個進入有吸引力資源市場的人會獲得高的回報這裡我們將重點考慮“經驗”這種資源並研究一個公司如何增加其所擁有的資源。
資源—產品矩陣
資源
產品
1
2
3
4
5
a
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#
b
#
#
c
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#
d
#
#
#表示資源和產品的密切關係此圖表示一個企業既定的資源在企業內部的配置情況。
（一）順序進入戰略。bic公司用大規模的生產技巧對它生產的鋼筆、打火機和剃鬚刀的生產提供支持但水管的生產不是很好。利用你的資源同時在所有可能的市場上擴張並不是一個好方法。正確的應該是先在一個市場上利用資源在取得優勢之後在利用這個優勢進入另一個市場。bic就是按順序進入鋼筆、打火機和剃鬚刀市場並且取得成功的。一個公司在國際化的過程中一般也使用順序進入戰略。
資源
產品
生產技能
國際訂單
3
4
國內訂單
國內
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#
國際
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c
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#
d
#
#
bic依靠國內訂單這種資源獲得了生產技能這種資源再依靠生產技能這種資源從國內市場進入國際市場。
數學公式的結論：對於bic公司而言下列三種情況會更有利於企業擴張。
1 國內市場比國際市場大。
2 國內市場用到較多的國內訂單的資源。
3 國際市場較少的用到國內訂單的資源。
（二）研究與開發戰略。
公司的有效增長包括充分利用現有資源和開發新資源之間尋找平衡。資源最佳化管理與產品的最佳化管理是一致的。即使在一個不確定的環境下多樣化的資源並不一定比專業化的資源更具有吸引力因為儘管多樣化的資源有更多的選擇但也會遇到更激烈的競爭。
資源
產品
生產技能
國際訂單
3
4
國內訂單
國內
#
#
國際
#
#
c
#
#
d
#
#
國內訂單這種資源支持了國內市場上生產技能資源的產生而國際市場同樣需要這種資源運用它可以得到國際訂單。
（三）拾級戰略。在管理資源組合的時候資源的多樣化必須同時考慮短期的平衡和長期的擴張。例如日本如果想進入計算機業它首先必須掌握與晶片相關的技術一方面他們已經有了一些這樣的技術另一方面從長期而言他們也會更容易進入這個產業。
資源
產品
大規模
生產
消費者
市場
3
4
電子
技術
晶片
#
#
半導體
#
#
c
#
#
計算機
#
#
即日本已經掌握了半導體技術由半導體技術發展晶片技術再由晶片技術進入計算機產業。
四 結 論
這篇文章是從資源的角度對企業的思考最後一節指的資源是與生產相關的資源其它資源的增長戰略這裡並沒有研究。這篇文章是拋磚引玉之作最重要的是企業按照文章所指出的戰略實施實踐中會遇到辨別資源制定並實施戰略等一系列問題。
現在新的趨勢是考查技術戰略企業傾向性按照技術對自己分類並設計相應的戰略組織不少公司在這方面都做了努力。
三 關於評論
這篇文章使wernerfelt獲得了１９９４年ｓｍｊ的最佳論文獎．繼wernerfelt之後許多學者將這一觀點套用於企業戰略所涉及的各個方面根據這篇文章戰略的概念開始被視為“對公司收益連續的搜尋和維護”資源成為戰略分析的最基本單位。
學者們開始認為企業的收益來自企業有價值的資源而判斷資源是否具有價值的主要標誌是這些資源是否是稀缺的難以替代的和可持續擁有的．一旦擁有這樣的資源企業即可建立起有效的進入障礙阻止新競爭者的侵入．同時可降低企業的資源使用成本以降低產品成本從而獲得競爭優勢．特別是通過對企業擁有的資源進行有效配置後還可加快新產品和新工藝的創新並提高創新質量從而提高適應環境變化的能力。因此該理論觀點被一些人看成是聯繫企業能力和外部環境的橋樑．總的來說資源能力是通過提高企業資源的擁有量及資源的使用效率來使企業獲得競爭優勢．
然而這一理論觀點也有其自身的局限性．最大的問題在於這一理論忽視了資源轉換的作用而這一轉換過程恰恰是企業的一種核心能力．不可否認企業所擁有的資源是企業戰略制定、實施的重要基礎．但是隨著環境變化的加速靜態的資源價值判斷標準已不能適應企業動態競爭的需要資源的稀缺性和不可替代性已不在總是能保證企業獲得競爭優勢。因為產品替代的速度已大大加快產品的壽命周期越來越短．當一種產品從市場上被消費者拋棄時構成該類產品的資源往往失去其價值．另外動態的環境要求企業能及時調整資源的配置在這一調節過程中往往原有可持繼使用的資源價值大大降低．許多企業因不願承擔這種調整給企業帶來的損失而拒絕改變原有資源的使用模式從而使企業的經營慣性加大逐步失去競爭優勢。