10. 拉拉的附加值，也就那5%，她沒有什麼高級的思路，就是個幹活的人。李斯特以為，對於這類員工，不需要給她更多了，給她太多，倒要超出了她的想像力。(在一個團隊里，每個人都有各自的價值，每個人都是團隊的一分子，有時候關鍵部分甚至對整體產生決定性作用。所以，作為上級的領導應該看到這點，要具長遠目光，加強戰略思維，把本職位的價值屬性體現在精神激勵上，讓每一個成員都感受到自己的價值所在)
11. 李斯特有他的優點，比如他是個寬容的上司,待人和氣, 李斯特為人寬容達觀，允許下屬充分提出自己的看法，也較尊重下屬的意見。(必須的，上司就應該具備寬容、謙和的品質，擁有了這些還不夠，還應該具有敏感、洞察、積極地品格)
12. 拉拉總結出規律，遇到困難還是得自己想辦法(自己思考獨立的決解問題，能讓自己在面對下一個難題時，能迅速對難題作出界定，運用經驗及時處理掉;需要注意的是，多方面利用身邊的資源，更能自身應變和處事能力有放矢。)
13. 要占用老闆多長時間，本次談話的主題是什麼，別講太多，大老闆很忙，也別講得老闆聽不明白，以及談話過程中老闆可能會問哪些問題。(相對於一個下屬來說，等級越高的上司所擁有的時間在單位範圍里具有更高的價值，所以，決定好要向上司報告或反映問題，必須提前擬好相關項目，比如說要多長時間、主題是什麼，要有效率、切中要點，並注意符合時間的要求)
14. 拉拉無奈，只好先抓重點，集中資源只求把裝修做好，其他日常行政事務，少不得睜一隻眼閉一隻眼。(處理一件事情時，如果太繁瑣或太複雜，就應該把握重點，努力分析哪些方面是優先處理的、哪些方面又是可以忽略的，然後就能將複雜的事簡約化、綱常化，正如馬克思說：“人的一生就是在處理各種各樣的矛盾中前進。”所以，如果誰能抓住重點，正確的做事，人生不會是碌碌無為的。)
15.工作指標特別容易量化(為什麼?我想這個問題不得不具體分析。比如說，教學日常考核工作就特別容易量化，如果只注重人數的到齊、課程的硬性完成，那就容易忽略潛在性的問題比如說學生的積極性以及課堂的接受能力、教師的教書育人本領和態度;還有基層政府或組織的政績都會容易量化。)
16. 幹了活還受氣該怎么辦?
1.我把每一階段的主要工作任務和安排都做成清晰簡明的表格，傳送給我的老闆，告訴他如果有反對意見，在某某日期前讓我知道，不然我就照計畫走——這個過程主要就是讓他對工作量有個概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表(老闆們很忙，你的mail他常常會視而不見，甚至有可能根本不看);用簡明的表格來表述，是為了便於老闆閱讀，使他不需要花很多時間就能快速看清楚報告的內容。(我學會：將工作和學習任務表格化;規定或牢記截止日期;)
2.我剛開始接管這個部門的時候，本著儘量不給老闆找麻煩的原則，我會儘量不把難題交給他，很多困難都自己想辦法協調解決。
但是這樣做的結果，就是使老闆輕視我，他根本不了解工作的難度。
後來我就改變了這個策略，遇到問題我還是自己想法解決，但是每當這個時候，我會先帶著我的解決方案去找老闆開會。
每次開會，我會儘量挑一個他比較清醒而不煩躁的時候，單獨地只討論某一方面的一個大的困難。