供銷集團的組建，提高了供銷社的組織化程度，最佳化了經營結構和組織結構，實行優勢互補，形成“聯合艦隊”和規模效益，發展和壯大了新的經濟成長點。一是發揮聯合優勢，向結構最佳化要效益。以專業公司為龍頭，以共同利益為紐帶，打破行業和區域界限，組織供銷社系統上下、左右之間的合作與聯合。建立了比較穩固的“工業品聯購分銷、農副產品分購聯銷”體系。基層社按照轄區市場銷售能力向專業公司提供計畫，專業公司從廠家組織商品，向基層社提供業務指導和服務。市聯社負責對專業公司和聯合社聯購分銷商品的價格、質量、任務完成情況進行監督檢查，及時解決聯購分銷中出現的問題。專業公司與基層社是“互利互惠，聯利聯心”的合作夥伴關係。在農副產品分購聯銷中，將專業公司腿長、耳靈、資金雄厚和基層社點多、面廣、基礎深的優勢結合起來，小宗進、大宗出，以銷定購，薄利多銷，追求規模效益。為避免各企業在農副產品收購中盲目競爭，擾亂市場，專業公司根據市場預測在收購前統一時間、統一管理辦法，規定價格及等級標準。在利益分配上下大上小，發生經營虧損時上大下校保護基層社的利益，調動成員企業的積極性。整體效益得到提高。1996年全系統收購啤酒大麥2700噸，由於市場滯銷，集團公司承擔了全部資金和利息。二是發揮了資產優勢，向集約經營要效益。基層供銷社利小勢單，如果各自為政，形不成大氣候，辦不了大事情。集團公司組建後發揮巨觀調控能力，克服了只顧本級，忽視基層的思想傾向和工作作風，堅持既抓實體，又管群體，集中財力和物力擴大業務，壯大實力，發展企業。在資金的使用上，建立了內部銀行制度，實行多渠道籌資，內部劃轉，一個口子對外，開展了系統內部托收承付和資金融通，解決了資金此處閒置，彼處不足和你來我統催收貨款所造成的浪費，提高了資金的使用效率。在設施的利用上，實行統籌安排交替使用。三是發揮人才優勢，向企業管理要效益。采勸憑政績用幹部，憑競爭上崗位，憑貢獻拿工資，憑風險定效益”的用人機制，大膽選拔培養和招聘使用人才，打破了幹部使用上的任命制、終生制和論資排輩。四是發揮綜合優勢，向開拓經營要效益。根據市場的變化和消費者觀念的變化，及時調整經營策略，開拓經營服務領域，主動適應市場需求，什麼有效益就經營什麼，什麼能賺錢就開拓什麼。在鞏固老三項（農業生產資料、日用工業品、農副產品）業務的基礎上，向一二產業延伸，向第三產業滲透。
為更好地實踐為農服務的宗旨，供銷社開展了三個一體化經營，即以加工企業為龍頭實行產加銷一體化經營、以專業流通公司為龍頭實行銷供產一體化經營、以社會化服務體系為龍頭，實行技物結合農科貿一體化經營。三個一體化經營改變了經營格局、市場流通格局，建立了龍頭企業。
在市場競爭中，適時制定了“立足本地，面向全國，擴大經營，發展自己”的經營戰略，買全國，賣全國，巧作大生意，發展大流通。在買全國上，依靠集團的實力尋找“大靠山”，爭當“一傳手”，以特色商品創名牌效應，以綜合經營創規模效應，形成了以工業品、糖酒副食品、農副畜產品、糧油、建材、日雜土產、農業機械、廢舊物資、生產資料等大宗商品規模經營體系和輻射面廣的購銷群體。在“雙總”上下功夫，成為160多種國內名優商品的總經銷、總代理企業，經營品種達到2萬多個，商品適銷率達到95％以上。在爭奪名牌商品的總經銷和總代理過程中，我們認真分析市場，最佳化資金投向，向效益高品牌好的商品加大投入，以聯合優勢擊敗競爭對手，奪得盡人皆知的康師傅面、娃哈哈飲料、美菱冰櫃、王牌彩電等一大批名優商品的總經銷、總代理權。