同樣，在傳統的公司里，每個部門的人考慮問題大多從本部門出發， 生產的人只管把產品生產出來，設備的維護狀況，原材料的使用， 他們是很少關心的。技術部門的人也只關心新的技術是否夠先進， 至於方便不方便操作， 員工對這項技術是否足夠了解，他們也不會過問。質量部門也只管自己最後的抽樣檢測，發現不合格就要求返工，不會關心生產過程中原本可以避免的質量問題。 但客戶是不會關心各個部門工作到底是否繁忙辛苦，每個人為公司又做了多少貢獻。客戶只關心的是，是否準時供貨，同時價格要低，質量還要不輸於同行。 那種遇到成本壓力只知道漲價的公司終將被消費者拋棄， 即便是倒不掉的國企或事業單位，也會從此失去消費者信任，一旦新的競爭者被允許進入，他們就會遭遇不測。
要有效地杜絕浪費，就必須改變舊思維，打破封閉的部門藩籬， 從客戶的角度重新定義價值，讓所有的人圍繞這個價值而開展工作，而不是各自部門的小九九， 這種思維的突破是非常困難的，也是首先要做到的。
第二，要消除不必要的步驟，有些工序是完全可以消除的，比如過多的質量檢驗，這些本身可以在生產階段就做好的。 有些工序是可以合併到另一個工序的， 比如這邊的零件生產好，放到盒子裡，再送到另一個部門，另一個部門打開盒子，把零件拿出來再拼裝， 這來回運輸和重複開啟包裝盒子的過程就是浪費。 有些產品零件過多，規格又不一樣，可以儘可能地減少零件的數量，同時把零件標準化，不同的產品使用相同的零件，可以大大減少頻繁更換規格的時間。
第三，讓價值流動起來。 產品或服務的過程，如果能做到像河流一樣從源頭一直順暢地流到客戶那裡去，那么無論從時間上，還是質量上，都將會有改進。 部門間的阻滯，不必要的庫存，生產現場布局上的混亂， 就像河流中的礁石，阻礙著水的流動。我們需要要把這些障礙清除掉。要按照流動的價值，把各個部門\工序合理布局，減少不必要的來回走動。
同時，應該避免某個工序過少或過多地生產產品， 這樣會產生阻滯，使得前面或後面的工序出現等待， 儘可能使用小型的設備，以便能快速地調整產品規格，大型設備雖然生產同一型號的產品具有規模優勢，但現在的社會需求多樣化， 一家公司往往有上百種產品型號，大型機械在快速轉換上並不具備優勢。
第四，'準時生產'的概念，即這個崗位上組裝時剛剛需要到這個零件， 從上游完成的零件就輸送到手邊了。 倉庫里剛剛缺少一個零件，供應商的送貨車就出現了。 減少了庫存，就可以省出更多的空間用於生產，同時也節省出了原本用於備貨的現金。這些錢可以拿來買更先進的設備，或者用於收購。
由於價值已經流動起來，從根本上減少了排隊的可能，那些原本雇來維持秩序或催活的人就可以調去做其他工作了，節省了大量的人力。
準時生產做到極致，就會形成一個拉動效應，客戶需要一件商品，就生產一件商品，不多不少，沒有備貨，也沒有產品庫存。節約了場地，減少了人員，也多出了大量的現金，這些顯而易見的好處，並不是通過大量的技術和資金投入帶來的。
第五，持續改善。完成前面的工作之後，就可以看到明顯的改進，但如果就此停步不前，也會很快回到原先的狀態，因為人的思想慣性很大，只有不斷地持續做改進，才能形成新的精益思維方式。 不要認為我們完成了一輪精益改進後就沒有什麼浪費存在了，我們身處浪費的海洋，有很多浪費是需要我們不斷發現並消除的。
即便自己所在的企業已經徹徹底底完成了精益化的流程再造，但因為自己企業產品在原料和配件上面的成本占了很大一部分，這個時候就可以通過幫助原料和配件供應商實現精益化來進一步節省成本實現雙贏。 供應商降低了成本，一方面可以降低供貨價格，另一方面，其本身也因為成本降低更多而獲利。更不說維持原價向其他公司供貨而獲取暴利了。
知易而行難