（2）建立幹部聘任制度、任期責任目標制度和任期考核制度，改革、完善競爭機制和勞動用工制度，靠制度挖掘人才、培育人才、成就人才、留住人才。津濱公司早在成立之初，就頒布了職工全員聘任制度、本部中層以上幹部和控股企業經理任期責任目標制度和年終目標考核制度，二OOO年又根據公司發展的實際需要，強化了競爭上崗機制，根據公司的改革部署，津濱公司於二OOO年初按照公平競爭的原則，對本部各部門經理實行了競聘上崗。通過競爭，有三名職工走上了部門經理工作崗位，占部門經理總數的近30%。通過改革和完善勞動用工制度，津濱公司基本上建立起了“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的用人格局和“重實幹、棄空談”的用人機制，留住了想幹事、能幹事的人才。
（五）全力開展配股工作。為壯大津濱公司的資產規模、培育津濱公司的行業競爭力，實現公司的規模擴張和可持續發展，津濱公司狠抓了XX年度的配股工作，下大力氣遴選了一批高科技含量、高收益、高現金流量、高主營收入的配股項目，截止目前，津濱公司的配股工作進展順利，已基本上通過了配股資格審查。公司實施配股後，資產實力和融資能力將進一步加強，每股淨資產值將進一步提高（升值幅度達44%），公司的總資產將達到16億元，淨資產將達到9億餘元，每股淨資產將達到3.56元。
三、深化改革，以改革促發展，向改革要效率
改革和創新是推動公司發展的源泉和動力，三年來津濱公司重點在人事制度、分配製度、經營管理體制和產權制度方面大膽實行改革，通過各種改革創新舉措，最大限度地調動了全體員工的主動性、創造性和積極性，推動各項事業的發展。
1、重點加強用人制度改革。衡量一個企業是否成功的重要指標就是看它是否擁有高素質的人才，是否充分發掘、培養和使用人才，使人才能夠最大限度地發揮潛能。三年來，津濱公司把人才視為企業的第一資本，在用人制度方面進行了大膽的改革，著重推行了競爭上崗制度，通過建立公平競爭的崗位競爭制度，通過用人制度的改革，在公司真正建立起能者上、平者讓、庸者下的公平競爭的上崗機制和劣汰機制，從而，為人才創造脫穎而出的成長機制和良好的成材環境。截止目前，津濱公司已經擁有了4位博士、位碩士，占公司員工總數的%，本科畢業生 人，占公司員工總數的%。形成了高、中、低層次相結合的合理的人才配置，通過人員的合理配置，形成人才的互補效應，最大限度地減少冗員。
建立考核制度，實行末崗淘汰制。在公開、公平的條件下，重點考核管理人員的辦事能力、決策分析能力、業務素質和敬業精神，並結合公司人才發展的特點，不斷加以完善。
2、深化分配製度改革。重點是工資、獎金、福利分配製度的改革，調整工資結構，拉大工資級差，減少剛性工資，加大績效工資比例。通過分配製度的改革，將經營者的個人利益和企業整體利益結合起來，把員工的個人利益與企業利益緊密結合起來，把員工所得與崗位職責、貢獻大小、能力高低緊密結合起來，真正建立起科學有效和健康的激勵機制，實現科學意義上的“員工福利最大化”。
3、 深化經營管理體制改革。三年來，津濱公司認真處理好管理和發展的關係，以管理求發展，以發展促改革，公司著重從以下幾方面強化管理體制改革：
（1）、強化參、控股企業的經營管理體制改革。首先是對控股企業實行嚴格的股權控制，按照法人治理結構的要求，強化經營責任制度和對經營責任者的考核任免制度，嚴肅經營責任。其次，積極推行項目經理負責制，津濱公司授權項目經理行使出資者權益，從源頭抓起，對項目可研、實施和後續管理實行系統監控。通過強化上述各項管理，樹立公司的管理權威和公司上下一盤棋思想，切實提高工作效率、提高經營效益。
（2）、根據公司三
大產業重組的要求和企業實際情況，對控股企業實行靈活的經營機制（出租、委託、承包經營等管理模式），根據公司的發展需要和經營管理工作的實際需要，深化管理體制的創新和各項管理制度的改革，建立和完善各項規章制度，使津濱公司的管理提高到一個新水平。
4、加強產權制度改革。
按照公司的產業政策和企業的實際情況，對控股企業的股權進行合理調整，做好資產的“進、退、並、撤”這篇大文章，改變以往單一絕對控股的投資和管理模式，根據行業特點和市場需求狀況，採取股權轉讓、引入戰略投資者等靈活的經營方式，縮小持股比例，減少絕對控股企業的數量。通過減持股權，達到以少量的投資運作儘可能多的資產，增強公司的資本控制力和運營能力。按照“抓大放小、有所為有所不為”的原則，引入“退出機制”，對不符合公司主業、市場份額小、競爭能力弱、管理無優勢的經營領域，公司以“壯士斷臂”的氣魄，不惜成本、不惜代價，採取轉讓股權、出售資產等諸多有效措施，堅決退出劣勢領域，目前已經出售了世紀賓館和山西華泰磁材廠等不良資產達7000餘萬元，以確保主業健康成熟發展。