5、加強分包管理，在公司推行和強化“內部作業指導價”的執行力度
一是結合《股份公司工程分包管理辦法》繼續完善公司《工程分包管理辦法》，嚴格執行工程分包招標立項審批制度，明確工程分包管理許可權。二是公司所有中標項目工程分包必須實行招標制，通過招標方式選擇優秀的分包商；三是通過加強分包契約的管理，提高工程現場管控能力，增強項目履約能力。四是推行和強化公司“內部作業指導價”的宣貫和執行力，公司所有工程分包必須以“內部作業指導價”為基礎，實行最高控制價，在無特殊情況下，分包價格不得突破招標最高控制價。
6、加強公司《項目管理模組》的宣貫培訓和執行力度
今年，公司全面推行《項目管理模組》在公司的宣貫和運行，加強項目管理科學化、規範化、程式化和制度化的建設，全面提升公司項目管理水平。
7、公司所屬項目推行全面預算管理，規範《建造契約準則》的執行，嚴格實行成本倒逼機制
公司、各二級單位必須嚴格按照股份公司檔案要求對所屬項目實行全面預算管理和設備物資採購管理，嚴格按照《建造契約準則》實施細則和公司《建造契約準則》管理辦法的要求，加強各級領導及管理人員相關知識的培訓。加強成本倒逼機制建設，建立全面預算管理體系、成本費用管理體系和成本費用考核機制；提高預算管理水平。
8、加強投資項目管理，降低投資項目風險
嚴格執行集團公司投資項目管理的有關規定，從抓好投資項目管理，強化投資項目監管，降低投資項目風險入手，通過加強投資項目立項審查、招標管理、投資項目建設期風險控制等手段，挖掘內部潛力，降低投資成本，提高投資效益。
9、加強兩級總部職能建設，提高服務意識
一是通過開展管理提升活動，促進兩級總部管理人員轉變意識，提高報務意識，提高工作效率和管理效益。公司、各二級單位兩級總部要按照“注重實效、注重實績”的要求開展工作，按照管理標準化、業務流程化、人員專業化的要求切實推進兩級總部的職業化建設。
10、嚴控兩級總部費用和項目間接費用，提高盈利水平
嚴格執行兩級總部費用和項目間接費用預算管理制度，又公司經營業績考核委員會結合各二級單位的實際情況，下達相關控制指標，將控制指標與經營業績考核掛鈎，將節支作為創效的一個重要方面，開源與節流並重，合理壓縮管理費用開支規模，嚴控非生產性支出的審批與開支，切實貫徹厲行節約。
11、堅定不移地實施國際業務優先發展戰略，逐步建立和完善適應跨國公司管理要求的行銷組織結構
公司堅定不移的實施國際業務優先發展戰略，必須大力推行股份公司《國際業務管理指導手冊》和《海外業務三標管理體系》。國際公司必須獎勵一套完整的項目開發評估體系，對擬投標項目進行多方位的考察、評估，規避風險，提高中標率降低市場開發成本。此項工作必須將持續、長期的開展。對在建國際項目的管理，必須從履約的全過程入手，建立風險評估預警機制，實施標準化管理，把稀缺、優質資源向國際經營業務優先配置。
12、各級管理機構按月召開經營活動分析會，堵塞管理漏洞，提高項目盈利能力
按照電建集團和股份公司的要求，公司結合自身實際制定並下發了《中國水利水電第九工程局有限公司經營活動分析工作實施細則》九局公司發〔XX〕141號，嚴格要求各二級單位和項目部按月召開經營活動分析會。項目部每月必須在25日前完成經營活動分析，並將結果報分局；各分局在每月25日召開經營活動分析會，公司分管領導及經營、財務、工程均參與二級單位經營分析會，指導、協助各二級單位解決項目管理過程中的問題。