2019年實施顧問年終總結

回首起來,自 1996 年畢業,1998 年步入 erp 行業以來, 凡 9 年間,共經歷了 3 個主要的發展階段

一、 技術支持工作為主的工程師 1998 年有幸進入某台資企業,並幸運地(至少當時應該是) 得以有機會參與,後來主導整個企業的 erp 項目實施與後續的 技術支持工作。當時是從工程設計職位轉行作 erp 實施,當時 行業的工作經驗應該是從零開始,好在有台灣的諮詢顧問指導, 儘管如此,還是走了很多彎路,碰到了很多問題,其中很多問題 現在在項目實施過程中仍然時時會遇到, 幾乎項目管理中的典型 問題都曾遇到了,只是當時沒有系統學習過項目管理的知識 (pmbok)無法給以準確的總結罷了。現將當時所遇問題列舉 如下,算是對當時工作做一個小結了

1.項目範圍問題首先是實施模組的界定,其次更重要的是實施這些模組帶給 整個企業的價值點,這個就是範圍,也叫邊界。erp 是一套管 理系統,或者稱之為管理工具,它一定要給企業帶來價值,但是 需要帶來哪些價值?體現在哪些具體的職能部門?哪些作業流 程上?這個要界定清楚,需求看起來很寬泛,但需要細化分解到 每一個可以執行的層面,只有將邊界搞清楚了,實施才有目標, 才有的放矢,才便於項目的最終驗收。

台灣顧問在此方面的確很有經驗,調研做的非常仔細,項目 範圍說明書也做的非常細緻,而且一定要企業的高管簽字確認。

2.項目時間管理問題 談及時間管理,台灣顧問在時間上的確做到不錯,提前有計 劃確認。但對於企業而言,配合實在是難以如願。直至後來諮詢 方提高了顧問人天費用後才予以重視, 這個對於我後來從事實施 工作的計畫性有很大的助益。——沒有計畫,就難以分清工作之 輕重緩急,雖然計畫跟不上變化,但計畫一定要強化執行,尤其 對於顧問方,一定要堅持與客戶方確認,督促客戶制定相應的考 核制度以作保證! 3.項目溝通問題 在甲方作項目經理的這段時間,使我印象很深刻的就是:所 有項目相關的事宜均需書面表達,並顧問方、企業方確認,讓當 時是客戶項目經理的我由感覺繁瑣到接受確實經歷了一段時間。4.項目經理授權問題 這裡指的是企業方項目經理的授權,在項目開工之初一定切 記要跟企業方的高層溝通清楚,項目經理的人選很重要,對其做 出的授權是否到位更重要。

一個企業的網路管理員很難相信能做 好各強勢部門間的溝通協調, 在管理基礎尚好的外資企業尚且如 此, 況私營企業乎?當時的我就是因授權不到位, 吃了不少苦頭。

最後還是靠顧問支招,才得以度過內部協調這道難關! 5.業務流程重組問題 要充分地調研,多層次、多角度地考慮業務流程重組對企業 現有管理模式的衝擊和影響,否則可能會埋下諸多項目失敗的? 地雷?,或許說嚴重了些,但我確實遭遇了

單體企業的核算突然變成了類似多體企業的事業部制核算, 給 erp 的業務處理著實造成了不小的混亂,如果抗不住只能改回原來的模式。

——早知如此, 何必當初呢?換言之, 若要改革, 何不堅持到底?孰優孰劣、孰是孰非,事先一定要搞清楚。

6.項目風險問題 任何管理變革項目都有風險,因為它是在進行變革,erp 項 目更是如此。在項目規劃之初就要充分考慮到各種風險,有評估 計畫和應對措施。項目實施過程中,風險高的事項一定要謹慎行 事,即使工期稍微延遲一下,倘能控制風險那一定值得。費用超預算了、 組織人員變更了、 項目經理更換、 需求變更、 高層失察、顧問更替了…… 7.驗收標準問題 這點是有教訓的,當台灣顧問拿著厚厚一疊項目範圍說明書 需要高管簽字的時候,估計沒有哪個領導會認真閱讀,但正因如 此給驗收工作埋下了隱患, 顧問方和企業方在驗收標準問題上的 巨大分歧,導致項目驗收整整延期了一年半!教訓啊。

總體而言,在企業(甲方)4 年時間內,還是學到了很多很 多項目管理和 erp 的基礎知識, 對後來介入 erp 諮詢實施顧問 這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑑,後事之師 嘛! 另外在企業的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深 入交流, 學習他們的管理技巧和在這個行業的通常管理規則和要 點。

二、 erp 軟體實施顧問 自 2017 年進入金蝶軟體(中國)有限公司,算是正式加入 了 erp 軟體實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間裡,接 受了良好的職業訓練和項目歷練, 對一個從甲方企業到乙方管理 軟體公司的人來說,努力改變自身定位,適應新的工作模式是非 常重要的。概括來說

1.由甲方變乙方這個主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語“屁股決定腦 袋”,甲方變乙方,一下子好像難以適應。記得最初實施項目的 時候,似乎老是在甲方還是乙方之間轉換定位問題,有了換位思 考,最終還是要作乙方的。

2.快速適應多項目實施的工作環境 在企業做項目經理,面對的只是單個的項目,工作計畫、時 間調度、 資源控制都是圍繞一個項目展開的, 項目環境相對單一; 在管理軟體公司,顧問必須學會同時面對多個不同的項目,模組 配置不同、項目基礎不同、需求各異、項目實施與控制策略也必 須不同。好在有了一些之前工作的基礎,後來總結出幾點

首先:要將手頭的項目按照行業抓住共性,即行業性,歸納 總結出該行業共同的管理特點、業務需求、行業特色,同一行業 的項目即可基本套用了; 其次:重視同行業不同項目的個性化需求,沒有完全相同的 人,也沒有完全相同的項目,即使是同一個行業,做相同的產品 也有個性。個性化的需求通常是企業非常看重的部分,要採取措 施使之儘量滿足; 再次:要善於運用公司的資源為項目提供儘可能多的支持, 比如總部的技術支持,同事間類似行業項目的交流、公司高層的 支持等。實在點說,顧問的能力和可操控的資源有限,資源的不足往 往影響著項目的質量和進度, 做得好的顧問往往是善於最大限度 調動資源的人。

3.持續的學習和項目總結 erp 行業的魅力和挑戰在於永遠有未知的項目狀況在等待 著顧問,顧問不會預見未 來的項目環境是何情形?每個項目均要面對不同的客戶實施 團隊、不同的客戶需求等等。故而要不斷的充電,缺少的知識和 能力短板要迅速補上,?惡補?! 一般剛入行的顧問,視個人而定,要惡補多方面的知識和技 能

財務管理知識、 知識基礎 it (網路、 安全、 信息管理規範) 、 erp 軟體模組功能、溝通交流技能、企業業務管理知識等,所 謂?惡補?,就是從一無所知到及格(最起碼)、我當時缺乏的是 財務管理、溝通交流技能這兩部分,看書、向同事請教,更多的 是向客戶的高手請教,不過學習雖然累,倒也十分充實。

另外一點更重要:及時總結

新手顧問作項目一般毫無章法,雖然有項目經理帶,也有標 準實施方法作指導。但基於經驗的缺乏,往往手忙腳亂卻不著要 領。這時候我學會了每天記錄工作日誌,自己每天作總結,比如遇到的困難、處理的策略和方法,其他人對此問題的處理意見和 方法。

如此一直堅持到現在, 我仍然習慣堅持每天記錄工作日誌。

時時翻看這些項目日誌,真是受益匪淺,總結使人進步! 如此近 3 年的時間裡,每天重複著項目經理的工作,有規律 而又挑戰不斷,有困境當然也有不少出彩之處,重要的是使我從 一個單純的技術人員轉變成一個合格的管理軟體實施顧問, 項目 經理。

三、 erp 管理諮詢顧問 erp 實施顧問做了很長一段時間以來,一直在思考:erp 實施顧問該向何處去? 即職業發展定位問題。一次偶然的項目實施過程中得以與 amt 的諮詢顧問們交流,“erp 僅僅是一個工具,輔助提升管理 的工具而已”,重要的是管理+it 的融合!一語道破心中長久以來 的困惑和思索。

1.諮詢顧問,一個可以作終身的職業 定位於做一名名副其實的諮詢顧問後,才發現現有的職業素 養和知識結構體系離合格的諮詢顧問差距之大。“醫生”是需要有 非常深厚的積澱的, erp 管理諮詢顧問就是企業的“醫生”。

“望、 聞、問、切”一切皆應有章法和依據,管理問題的準確診斷+切實 可行的實施方案+真正落地的企業管理諮詢手段。

2.行走在 erp 諮詢顧問的艱辛道路上 a)首先是管理知識的吸納和總結,並在此基礎上的創新。

從狹窄的 erp 軟體功能範疇過渡到與企業管理高度結合, 再 到以提升企業管理效率和效益為核心,遵循項目管理的原則,在 項目實施中,堅持從企業戰略高度出發,從企業的戰略規劃—— 業務規劃——it 規劃逐層展開, 最終的 erp 僅僅是 it 規劃的實 現手段而已 b)借鑑行業內優秀企業的 erp 管理實踐 每個行業皆有優秀的標桿企業, 在不同行業的 erp 管理領域 也如此。通過實施行業內優秀企業的 erp 項目或者交流學習、 研究這些優秀企業的 erp 管理實踐,將有助於顧問從管理前沿 角度獲取行業先導性的最佳實踐, 用以指導行業內其它企業 erp 項目的管理諮詢, 這種方式確實給我後來項目的諮詢實施起到了 事半功倍的作用 c)注重諮詢顧問的橫向交流 每個顧問都有不同的行業 erp 管理諮詢經驗, 有些項目經歷 是獨特且有很好參考價值的,互通有無、交換觀點和看法,不失 為拓展顧問更多諮詢領域的很好的手段,事實證明,我的很多後 續 erp 管理諮詢項目的成功都有其它顧問交流的經驗借鑑。

3.erp 諮詢顧問的路沒有盡頭作為顧問, 我必須比別人懂得多, 要懂得多, 我必須多付出! 必須放棄很多東西, 當然也必定會得到一些東西:榮譽+成就感+自身素養的提 升… 9 年時間,彈指一揮,感慨良多。回想當初選擇的職業發展 道路,無怨無悔,如果真要給這段經歷做一個總結的話,我想, 我的管理諮詢顧問之路才剛剛開始, 未來的路漫長而又充滿期待, 前面有挑戰也有鮮花, 我將堅定地前行, 立志做一個正直、 誠實、 優秀的管理諮詢顧問,做一個值得尊敬的有良知的好“醫生”!