通過一系列的檢查和複查，對那些整改中做得較好的同樣給與通報，那些置之不理的也毫不客氣的再次通報。他常說：搞好服務就不能怕得罪人。同樣對於我們工作人員，他也常常給我們打氣，說“你們放手工作，錯了由我頂著。”言語樸實，他是這樣說的也是這樣做的。
10000號受理全市所有用戶的投訴，他每天都去座席了解用戶的諮詢情況，每次遇到疑難投訴他必親自處理。xx年x月x日下午10000號接到xx用戶在反映在上網時出現“錯誤678”上不了網的投訴，電子工單派出後往返8次部門之間問題得不到解決，來回扯皮。讓處理投訴的人員氣的都快罵娘了。無奈最後告知x主任。x主任聽後立即和相關部門領導親自溝通協商，使問題及時得到解決。他深深認識到“最頭痛的不是用戶，而是內部流程不順，分工不明確，導致用戶投訴錯過的最佳的解決時間”。服務質量監督工作使他沒有退縮，而是他深深明白，處理好用戶投訴，在提升公司品牌形象和用戶對我公司的信任度上多么重要。他常常走訪投訴用戶，聽取他們的意見和建議。在我公司不知不覺，員工們對他號碼的熟知很高，經常會接到員工和用戶打來電話諮詢或投訴。人們笑稱，你都快成投訴專線。
用戶滿意度指標是衡量一個公司服務水平的重要指標，xx年公司的歷次測評都比較落後，領導失望、員工的困惑，讓大家都在心中憋著一口氣。癥結在哪裡，這個指標為什麼就那么難提高，這讓x主任常常陷入了深思。
“只有不斷的檢查，發現問題，解決問題，別無他法。充分發揮服務質量的監督檢查職能。”xxx同志下定了決心。
他從112障礙受理入手，深入到各機房、營維班和相關人員進行調研，發現我公司112障礙系統太老，不能對分工有些局向進行測試，障礙受理流程是現外障後內障，導致社區經理查修外線後發現是內障，浪費了大量的人力和財力。112系統無專人管理。障礙報表無統計無分析，幾乎是聾子的耳朵。查出問題後王主任立即和運維部門溝通，確定的系統地維護人員，要求每周按時提供報表，要求服務質量專人對報表進行分析。對每一周的障礙逾限情況進行跟蹤落實檢察，在系統允許的範圍內實現先內障後外障，通過一系列的落實，使我公司障礙修復及時率有過去的使申告障礙及時修復率由起初3月份的65.70%上升到9月份的93.69%。
隨著機構改革，bpr流程實施啟動，10月份正式啟動。10000號作為行銷的主渠道，怎樣開展10000號的工作，發揮主動優勢，又成為擺在王主任面前的問題。他根據流程迅速調整人員到位，明確分工，明確大家思想認識，積極轉變工作思路和方法，修改和制定考核辦法，初步建立績效考核體系，開展主動行銷。
“路是人走出來的”x主任常常說，他靠著一股不服輸，勇於挑戰的勁頭，大膽探索和實踐10000號主動行銷的路子。他帶領員工向做得好得兄弟分公司學習請教，回來後馬上召集大家開會，部署10000號下一部的工作。與今年11月份，和公眾客戶部配合對xx和xx地區的xx余戶對該地區未捆綁小靈通的用戶進行外呼。辦理業務的用戶從目前統計來看達到15%。行銷取得一定的收穫，x主任感慨地說，這只是萬里長征第一步。因為他的計畫還很多，十二月初又和商客進行合作，明年要對114資料進行整理提高查號準確率，如何和大客及其他渠道配合做更多地行銷配合等等。他工作計畫的很多，他在這個充滿競爭的市場下，他既像一列客車司機，帶領著大家不要偏離方向，又像一個鋪路工，在沒有路的情況下，架設起鐵路。他不要自己停下。