為迅速把企業做大做強，公司在短短的幾年內邁出了具有決定意義的三大步。2000年整體改制為國有控股企業—齊齊哈爾新陽熱力有限公司。2001年組建了新陽熱力集團，擁有固定資產2，068億元，當年創銷售收入7200多萬元，集中供熱面積也增加為482多萬平方米。企業從此走出了困境。2003年8月，根椐齊齊哈爾市政府關於進一步深化國有企業產權制度改革的規定精神，企業不等不靠，搶抓機遇，努力創造外部條件，多方爭取政策支持，實現了國有資本的全部退出，成功改制為民營企業集團—齊齊哈爾陽光熱力集團有限責任公司。經過一年多努力，集團公司的供熱面積猛增至650多萬平方米，是組建時的6倍多，固定資產也由組建時的970多萬元增加到3，456萬元，增長了35倍多。企業的銷售收入也由組建時的1，600多萬元增加到1，038億元，增長了6倍多。
正是依靠企業產權制度改革，陽光集團在短短16年間，由當初一個名不見經傳的市供熱公司，一躍成為黑龍江省西部地區規模最大的、現代化的大型供熱企業集團。這不能不說是一個奇蹟，一種輝煌！
在不斷發展狀大的過程中，陽光集團的決策者們深深懂得：一個活的機制就是企業活力的化身，就是企業持續發展的動力，因此陽光集團在產權制度改革的同時，把不斷深化人事、用工、分配三項制度改革做為企業實現創新創效的源動力。堅持競爭、擇優和“人盡其才，人盡其用”的用人思想。通過深化人事制度改革，改變幹部終身制，管理人員實行聘任聘用制，採取逐級競聘上崗，真正實現能者上，平者讓、庸者下。集團公司所屬各單位和機關部門一級聘一級，自主組閣，權益一體，使每個團隊真正形成合力。
在用工機制方面，實行全員勞動契約制，用工形式採取競爭上崗，最佳化組合，末位淘汰，能進能出。通過改革，徹底打破了舊有的“鐵飯碗”，澄清了“員工只有能進，不能出的這潭死水”，人力資源得到了合理配置，企業有了自身活力，全體員工的工作積極性和主動性空前高漲。
本著“以崗定薪崗變薪變，按勞取酬，效益第一”的原則，充分激活分配製度，實行管理人員崗位工資制，工人崗位技能工資制，集團各單位、部門在工資計畫指標額內可以進行充分的活化和細化，合理拉開員工收入差距，形成了工資能升能降的嶄新的薪酬管理體制。通過深化企業改革，強化企業管理，企業的三個效益穩步提高。正是這種創新的機制，給企業的發展注入了新的活力，企業的各項指標也因此得到顯著提高，熱費收繳由97年60.89%上到88.59%,增長27.7個百分點，供熱消耗大幅度下降，與96—97採暖期相比，煤、水、電等經濟技術指標由57.6公年／平方米、0.26噸／平方米、6.37度／平方米分別下降至49.88公斤／平方米、0.14噸／平方米、4.38度／平方米.同時,服務質量明顯提高,用戶室溫合格率達99%,用戶報修處理及時率達到100%,供熱工作提到了市委、市政府、社會各界和廣大熱用戶的普遍認可。
創新管理、提高效益。
提高企業三個效益關鍵在強化企業的內部管理。“打鐵先得自身便”、“基層班子向分公司班子看齊，公司班子向一把手看齊”，這就是陽光集團領導集體對自身提出要求。管理就是要先管人，思路決定出路。公司成立初期，面對管理混亂的局面，以李長築為首的新一屆領導班子，首先確定了“抓班子，帶隊伍”的工作思路。同時為了加強管理人員的責任意識，拉近乾群距離，新班子力排眾議，成立了督察處，上可監督經理，下可考核每名員工。為了培養優秀的管理人才隊伍，集團廣泛實施了“素質教育工程”加大了教育培訓資金的投入，多次聘請大學知名導師為各級管理人員講授企業經營管理知識。今年初，組織85人參加了由《細節決定成敗》、《水煮三國》的作者主講的報告會。開拓了視野，為進一步提高管理水平奠定了基礎。