一、職責到崗，講求實績，統籌全校，增大效益
這是學校各項工作管理的出發點和核心，責任到崗，選人上崗，人盡其才，績效至上。
1、責任到崗，有利於業績考評。
各部門職責明確，互不交叉，很少出現爭功、推諉的現象。幹得好不好，功過都在你。責任推不掉，功勞奪不走，管理幹部不得不用心、操心、工作創新。
2、分管校長垂直管理，確保管理持續。
不能因人廢政，更不能人走政息。要成績持續，就必須管理連續。三年教學工作、教師布局，要通盤考慮；往屆聯考經驗，要善於累積。這是謀長久的做法，是持續發展的保證。
3、考核便捷，職責清晰
分工明確，協作奮進，方能增大效益。面對聯考，哪個環節都不能失靈。學校每月隨機抽選優秀班主任和學科教師各10人，組成職責考核考評小組，考核各職能部門，當場排序公布成績。我們的口號是：勤奮工作，爭取業績，理直氣壯爭名，名正言順奪利，此舉大大提高學校工作效率，幹部工作面貌煥然一新。
二、目標管理，歸位團隊，考評獎勵，協作生輝
聯考競爭力是學校實力強弱的試金石；成績優異與否，決定於團隊協作。所以，科學、合理、競爭的團隊建設和考評機制，就是我們教學管理的重點和核心。
1、團隊建設標準：
創建競爭實力相當的團隊，整體搭配，強弱結合，以老帶新，促成勤奮就能領先，一不小心就要落後的競爭態勢。這樣布局使團隊隨時接受挑戰，同時隨時又在挑戰對手，以達到共同進步的最佳效果。
2、目標管理：
學校給每個年級、班級、學科下達教學目標，一學期一評估，一年度一考核。不論是誰，達到一定標準，差了就換，弱了就調，始終保持團隊的整體活力和上進願望。在目標管理的大格局下，大膽放權，實行低重心管理，讓年級組、學科組成為管理實體，授予相對的“組閣權”和隊員考核評估權，促使年級主任、學科主任成為挑大樑、扛重擔，積極主動地謀求自己團隊發展的核心力量。
3、捆綁考評：
a、班級捆綁。班級總成績是班級所有教師成績考評的基礎，班級優秀，則個人優秀；班級一般，個人再突出也不行。促使班主任在選聘教師時把成績作為第一要素，促使教師融入班級團隊，和其他教師協調發展。
b、學科團隊捆綁。一個年級一個學科即一個團隊，一周兩次教研，骨幹教師引領，學科主任對每位教師有量化考核權，學校一周一通報，一學期一考評，依據市統考成績給學科排名，並與獎勵機制直接掛鈎。促使每位教師為學科的整體進步貢獻力量，歸避了由班級競爭產生的教師相互封閉、各搞一套的弊端。
三、競爭發展，唯才是舉，運用機制，有效牽引
學校要隨時研究人力資源的調配、整合。教師管理，是學校管理的核心環節。教師是人才，人才是不能放在安逸的溫床上的，他們主觀能動性的發揮，是靠機制牽引才會產生最大值的。我們的做法是：
1、營造公平的用人環境。
我們清除“論資排輩”的思想，革掉“遠近親疏”的陋習，創建任人唯賢的清新風氣，讓教師感覺到“天生我才必有用”現實環境。學校不看學歷，不講資歷，只論能力。能者上，庸者汰。成績面前論英雄，唯才是舉。
2、講競爭，比貢獻，“發展值”前評業績。
我們確立了以“發展值”大小比貢獻的教學評價體系。以高一入學成績為基礎，設定不同的座標，也就是“基礎值”。根據學期、學年、聯考成績，參照“基礎值”，比較“發展值”。標準的建立，杜絕了雜音。該仰頭的可以趾高氣揚，組織還給他打氣；低頭的沒資格說三道四，只能暗下決心，迎頭趕上。
3、實施以班主任為核心的、班級教學團隊雙向聘任制
重視團隊建設，提高團隊意識，塑造團隊精神，改革團隊管理，鼓勵團隊競爭，打造領軍人物。首先確立班主任的領導地位，授予他們“組閣權”，建立合群、合心、合力的教學團隊，雙向聘任，強強結合，你追我趕，唯恐落聘，唯恐落後，在全員競爭上崗的環境中，推崇了先進，鞭策了後進，落實了教學的整體推進，將教師資源進行了最大值的整合，更重要的是隱藏在老師精神上的震憾力和思維趨同的向心力。
4、獎勵為槓桿，優秀者名利雙收。
獎勵機制以“發展值”大小為依據，不論是誰，數據面前論英雄。獎勵政策，凸現六個傾斜。a.向一線教師傾斜，始終唱響教學主鏇律。b.向優秀教師傾斜，推動教學創新。c.向滿工作量的教師傾斜，裁減冗員，保障應得利益。d.向優秀團隊傾斜，引導教師團結奮戰，合力攻關。e.向管理和教學雙優的幹部傾斜，鼓勵他們帶頭教好書，帶頭搞好管理。f.向聯考獎傾斜，讓教師關注聯考，產生目標引領效應。如今三中，中心觀、質量觀、英雄觀、名利觀已深得人心。