——獎金不是越高越好，激勵過度，不但不能產生正面效應，還會失得其反產生負面效
應。上市公司的股權激勵重心在於創造財富而不是分配財富，本意是想用一副“金手銬”將把企業管理者的薪酬與企業經營業績聯繫在一起，更好地去激勵職業經理人。但目前高薪激勵的負面影響也是不能低估的：金錢的誘惑使得部分ceo變成了一個只顧將自己能力“套現”的貪得無厭的小人，在缺少有效制約的情況下，經理人虛報利潤，財務造假，操縱股價，為自己期權高價變現來謀取暴利，行之有效的期權激勵制度最後異化成為經理人腐敗的溫床。
XX年美國“安然事件”使安然公司成為經理控制企業種種弊端的象徵；隨後，美國世通公司的假賬醜聞又暴露在光天化日之下；事隔幾天，另一知名大公司施樂又曝出新的醜聞——連續5年誇大營業收入60億美元。僅XX年第一季度，美國證券交易委員會就調查了64宗會計和財務造假案。如此多的財務造假，許多專家認為與股票期權的過度激勵有關。
三、僅僅胡蘿蔔加大棒是不夠的
美國希洛塔諮詢公司（sirota consulting）曾經針對28家公司的92萬名員工做過一項調查，以探求員工士氣和公司業績之間的關係。調查顯示，員工"士氣較高"的14家公司XX年的公司股價平均上漲了16%；6家“士氣不振”的公司股價平均只增長3%。
高收入就能帶來高士氣嗎？全世界人都知道中國發展了、人們收入提高了、老百姓日子好過了，為什麼企業員工還不知足，牢騷滿腹，仍然存在“端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘”呢？
在一些“政治氣氛”濃厚的公司，誰都不願意把自己的薪水高低和人是否努力工作聯繫在一起。老闆對圈子內的人——如那些屬於老闆身邊的人，喜歡吹牛拍馬的人，八面玲瓏十分乖巧的人，年終考核沒有完成目標任務，老闆會網開一面，大事化小、小事化無；老闆對圈子外的人——如老闆看了不順眼的人，不服從領導權威的人，不會逢迎拍馬的人，年終考核沒有完成目標任務，老闆會藉機教訓他們，殺一儆百、嚴懲不怠。
分配過程不公平，嚴重影響了員工士氣。
——企業年終考核問題一：企業年終
考核績效獎，一般採取發紅包的形式，隱蔽變成神秘，績效獎勵缺乏公正、公平、公開，紅包反覆成為了管理者對員工的施捨，成為少數管理者顯示個人權威和拉班結派的工具，不少企業把企業對員工的獎勵變成了老闆對員工的獎勵，員工應對企業的忠誠變成了對老闆個人的忠誠，組織行為變成了個人行為。
——企業年終考核問題二：員工年終績效考核是“評”出來的而不是“乾”出來的。到了年終，大家不是忙於交“數據”而是忙於寫“總結”，因此，年終考核好不好不在於一年幹得好不好，而在於年終總結寫得好不好；年終考核定性的指標多定量的指標少；考核不是考工作的效果而是考人際關係，“做得”好還不於“處得”好，年終績效考核帶有濃厚的主觀色彩，劣幣驅逐良幣再所難免。
——企業年終考核問題三：重個人考核輕團隊考核，個人英雄主義打倒集體英雄主義。例如有一個著名的例子，在一家企業的季度會議上，行銷經理a說：最近銷售做得不好，但主要是因為競爭對手紛紛推出新產品；研發經理b反駁說：最近推出的新產品是少，是我們預算少得可憐；財務經理c說：削減了你們的預算，是因的為公司的原材料成本上升；採購經理d跳起來：採購成本是因為俄羅斯一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不鏽鋼價格上升。人力資源部經理面對此情景，只有無可奈何地苦笑：“這樣說來，大家都沒責任，我們只好去考核俄羅斯礦山去了。”以個人考核為基礎的績效管理，只會加大部門之間對立，造成組織內部相互扯皮，削弱了團隊集體力量。