第一階段 ：——組織診斷
一、 做公司變革之前，先要診斷：
1、 公司現在的危機程度是什麼？
2、 公司財務是否存在嚴重緊缺問題？
3、 公司內部的向心力有沒有問題？
二、組織診斷的層次：
a、公司的問題：（以下一定要把問題界定清楚）
1、 公司的優勢在哪裡？（比如：產品市場、生產規模、設施配套、企業文化等是否存在優勢）
2、 公司現況的營運流程是否精簡高效？
3、 公司模式管理是否有足夠的人才配備？
4、 公司生產營運上有沒有財務上逼切的危機？
5、 公司是否有歷史遺留下的債務，非得立刻解決的問題？
b、部門的問題：（把每一個部門依序地查考一下）
1、 這個部門的內聚力如何？（團隊精神）
2、 團隊的工作能力如何？ （技能程度）
3、 部門的領導人能力如何？（管理能力）
4、 他們在跟整體的部門當中協調運作的狀態如何？（溝通合作）
5、 是否有的部門裡面士氣很高昂；有的那個部門領導人如果沒有更換，可能整個部門就怎么救都救不來呢？（工作態度）
所以，我們必須要做好部門的診斷。
c、個人的問題：（關鍵崗位或者是個人的診斷）
這種診斷要一一進行，我公司大、組織架構多，就不太容易，我們可以成立一個小組，做一個普遍性的調查了解，以便能知道現在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什麼？反對的原因又是什麼？了解大家的心理狀態跟擔心點之後，就可以進入下一個階段了。
第二階段：——建立快速解決問題的團隊（或稱改革小組）。
公司內部的問題點已經積累得過多，且有些管理層觀念保守滯後、沒有奮發上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度（這些由於企業文化積澱和股東們內鬥所帶來的後遺症，這不能全怪他們）。這個時候如果大規模要改變或者重塑願景，或者談一些非常遙遠的未來，大家可能會沒有信心，也沒有興趣。所以這個時候，領導者必須要開始積累，積累什麼？除了你原擁有的權力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源於哪裡，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，所以診斷以後第二階段是非常重要的。
若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠景，要進入世界500強要怎樣怎樣的業績，可是你若去問底下車間的人員，他們說：沒有用了，告訴你吧！這個車間裡面的那個水龍頭壞了，反映了三個月都沒修好，談什麼世界500強。若這種最切實際的問題都沒解決好，是不行的。所以這個時候大家士氣非常地低落，這個時候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。
1、 由行政總裁辦公室成立一個改革小組；
2、 每一周做一次深刻的會談；
3、 邀請所有自願參加的人，不用強迫，要有意願改善公司的人都可以來提有建議性的意見；
4、 將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然後運用改革小組的權力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。
總結：這個階段是要積累高層團隊在整個公司的影響力和向心力，讓大家看得出來說：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠，而是從最近我們最切身的問題來開始解決，所以在這裡，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起，能夠快速解決的儘快排除掉。那么，在解決問題當中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一周內，利用公司的任何公告欄、內聯網或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒有解決，原因是什麼？這樣的話大家就可以清楚到，現在公司正在快速處理這些問題當中。這個階段如果處理得漂亮，職/員工就開始積累了一些信心。