許多企業只是對組織結構進行簡單微調，或者對部分崗位進行簡單合併調整，便拿出競聘。這好比在糟糕的土質里播撒良種，依然難以長出好的莊稼。競聘前，企業必須根據自身的發展戰略，對企業的組織架構和崗位重新設計、調整和規範，確保挑出合適的人乾正確的事。否則，搭一個傾斜的舞台是無法讓員工練習正步走的。
四、職位說明書不清晰、不合理
職位描述中除了所屬部門、主要職責、任職要求外，該崗位的薪資構成、職業發展通道、職位序列等重要信息也應該予以公布或告知。比如：一位生產工人自學了會計專業，通過了會計考試。競聘時，既可以應聘現在的操作崗位，也可以應聘會計崗位，而他的一個很重要的決策依據就是崗位的收入水平。一位學行銷的大學畢業生，剛到企業一年，既想選行銷部門，也想選企業的戰略策劃部門，他所考慮更多的是今後的職業發展問題。因此，競聘前，職位說明書的描述必須儘量準確，最好能將企業各類人員的職業發展通道規劃好。
還有一種情況是職位說明書中要求的任職素質不合理，導致一些崗位形同虛設。
任職要求必須結合崗位的需求和企業的實際情況確定。所提要求並不是越高越好，如果企業本身不具有吸引外部合適人才的能力，本企業內部也沒有相關的人選，則該崗位形同虛設。一個大型國企上市公司，曾組織公司內關鍵崗位競聘。其中新增的部門經理助理崗位都要求研究生畢業或中級職稱！這與該公司強調“能力和業績”的理念並不相符，而公司的研究生人數並不多，且大部分已經在重要崗位了。結果是1000多人的企業，有兩個崗位居然無人應聘！一位西部企業客戶組織競聘時對總經辦主任的要求是5年工作經驗和大學本科畢業，而該企業第一批本科生是5年前才招進來的！現在只剩下3人了，其中兩位也已經是部門負責人了。這樣，符合要求的人只有一個了！
五、沒有足夠的候選人
企業是個人才蓄水池，競聘提供一個展示平台，讓優秀的人才浮出水面。然而，有些企業事先並未評估自己內部人員的素質，把競聘當作解決人才緊缺的唯一手段。實際上，對於一些關鍵崗位，企業放眼望去，的確沒有合適的人才時，競聘並不是一個有效解決問題的方式。一個規模在400人左右的國有企業，準備對所有中層幹部做競聘上崗，然而，目前最薄弱的生產和銷售兩個部門在企業內部很難挑出合適的人選。如果這兩個崗位拿出來競聘，估計能聘上的還是已經50多歲的現有負責人。對於企業內部無合適候選人時，應採用外部招聘或獵頭服務，否則經過大規模和複雜的流程選出來的還是老面孔，不但無益於企業的工作開展，還使員工對競聘的有效性表示懷疑。