算帳單”，減少了客人等待結帳的時間，改變了結帳的繁瑣易錯
。加強主管的現場督導。通過增加主管去前台的站台時間，及時
解決了客人的各種疑難問題，並對員工的微笑服務方面起到了檢
查督導作用。加強主管和領班的雙檢查工作。要求主管和領班對
每天每班的戶籍登記等檢查並簽字，增強主管、領班的責任心。
今年戶籍登記、會客登記、上網傳送等無發生一起錯登漏登現象
。總之，前廳部在總經理的帶領下，層層把關，狠抓落實，把握
契機，高效推銷，為酒店創下了一個又一個記錄，上門散客由原
來占客房總收入的 %提高到 %，最高日創收為 元，最高日平均
房價為 元；全年接待賓客 萬人次，接待外賓 萬人次。
5、投訴處理。銷售部尤其前廳崗位，是酒店的門面崗位，
也是客人諮詢問題、反映情況、提出建議、投訴不滿等較為集中
的地方。本著“賓客至上、服務第一”和“讓客人完全滿意”的
宗旨，從部門經理到主管、領班，直至前台接待人員，除了能做
到禮貌待客、熱情服務外，還能化解矛盾，妥善處理大大小小的
客人投訴。一年來，銷售部共接待並處理賓客投訴約 起，為酒
店減少經濟損失約 元，爭取了較多的酒店回頭客。
此外，銷售部按酒店總經理班子的要求，開始從被動銷售到
主動銷售、從無序工作到有序工作、從低效談判到中效談判、從
無市場調研分析等無基礎管理到每月一次市場調研分析和客戶送
房排名等等，直接贏得了銷售業績的顯著回升。下半年共創收
萬元，比上半年增額 萬元，增幅約為 %。
（二）以改革為動力，抓好餐飲工作
1、績效掛鈎。餐廳雖然是酒店的一個部門崗位，但在管理
體制上率先進入市場軌道，績效掛鈎的改革舉措在該餐廳正式推
行，即將餐廳的經營收入指標核定為 萬元/月，工資總額控制為
萬元/月。在一定的費用和毛利率標準下，若超額完成或未完成
營收指標，則按完成或未完成的比例扣除工資總額的相應比例名
額。這種績效掛鈎的做法，一方面給餐廳廚房的管理者、服務員
、廚師等人員以無形的壓力，思想工作欠缺或管理不得法等還會
帶來一些負面的影響；另一方面，卻使大家變壓力為動力，促進
餐廳、廚房為多創效益而自覺主 動地做好經營促銷工作。如餐
廳增開夏季夜市、增加早餐品種等等。
2、競聘上崗。餐廳除了分配政策作了改革，用人、用工機
制也較靈活。管理者能上能下，員工能進能出，依據工作表現競
聘上崗等等，這些皆利於酒店及部門崗位的政令暢通，令行禁止
。當然，主要管理者若素質欠佳或管理不力，也自然會產生一些
逆反後果。但總體看來，餐廳將表現和能力較優秀的主管安排到
負責崗位，將認真工作的員工提為領班，將不稱職的主管、領班
及員工予以勸退等，多多少少推動了餐廳各項工作的開展，為力
爭完成營收指標提供了管理機制等方面的保證。
3、試菜考核。酒店要求餐廳的廚師每周或至少隔周創出幾款新
菜，由店級領導及相關部門經理試菜打分，考核廚師的業務水平
，同時對基本滿意的新菜建議推銷。半年來，餐廳共推出新菜
余種，其中，鐵板排骨餃、香辣牛筋、漢味醉雞、野味鮮、蘭豆
拌金菇等受到食客的普遍認可。此外，對考核優秀的廚師給予表