焦油產量7000噸；
保質保量供氣。
安全生產事故為零，
銷售收入2億元，
實現利潤700萬元；
（三）、明確目標，突出重點，努力實現企業的持續發展
1、實現企業改制，建立現代化企業制度
今年總公司內部推行主輔分離,股份制企業改革,我們要積極努力搭上這班車,將我們廠改制成為股份制企業,以此轉變職工身份，使我們廠真正建立起精簡、統一、高效、靈活的運營機制。加強企業的自主性，加大企業發展空間。
2、深化分配製度改革，根據不同崗位調整工資結構。
今年，我們將從本廠實際出發，積極探索以崗位工資分配為主，技術管理等生產要素參與分配等多種分配形式，逐步拉開管理崗位與非管理崗位，技術崗位與非技術崗位，簡單勞動與複雜勞動的工資收入差距，形成重實績，重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。將確保全廠職工的人均工資在去年的基礎上再提高20%，臨時工的工資提高50%，使全廠員工的收入隨著企業的發展不斷提高。
3、創新管理，全面提高管理質效
2006年是煤氣化廠的管理年。我們首先要把管理定位到一種服務上來。就是要以快速的服務為生產、行銷、客戶創造最高效率的工作條件。
我們一是要加快內部區域網路建設，實現無紙化辦公，形成信息化高效率管理體系。
其次是進一步完善監測監控系統，全面提高工作效率。
三是要組織各方面的骨幹，去外面充電學習，擴展視野，形成一支高素質的職工隊伍，培養和造就一支勇於奉獻，善於創新的高效率團隊。
四是要形成合理的人才流動機制，通過正職組閣制與民主選舉相結合的方式來組閣各部門班子成員。這是對正職組閣制的又一次推動和發展。就是先由正職提名多位候選人，然後在本部門進行民主差額投票選舉，形成新的班子集團。各單位的正職，也是由分管領導提兩個候選人，由廠務會研究並進行差額投票選舉產生。同時，我們要定期對各單位班子成員進行民主投票評議，不合格者重新進行組閣。只要大家有能力，有多大的能力，廠里就要給你搭多大的舞台，甚至更大！
4、推進安全文化建設，實現安全無事故年
就是為安全生產服務，為安全提供強大的精神動力和智力支持，今天之所以要提出這一理念，是因為安全是生產是人的第一需求，是我們生產經營的首要條件。我們必須清醒地認識到當前全廠的安全形勢仍然嚴峻，其根本的原因就是安全意識仍然不夠，制度執行不到位，技術基礎和監督管理等仍有欠缺。
因此，我們務必要把安全當作頭等大事來抓，“從零開始，向零奮鬥”，用安全來否決一切，嚴格落實安全一號檔案，創新四個管理，實行三項控制，提高兩個能力。同時做到：一是加強技術培訓，提高素質；二是加強安全宣傳，在全廠形成“關注安全，關愛生命”的意識；三是完善制度建設和監督機制。做到自主保全，遵章守紀，實現“要我安全”向“我要安全”和“我會安全”轉變。
5、強化成本管理，提高經營質效
沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓曾說過：競爭的關鍵是------永遠都要比對手更好地控制好成本。成本是影響企業興衰的生命線。新的一年,我們如何強化成本管理,提高經營質效,將是一重大課題。公司和潞寶合資興建的潞安環能煤焦化工有限公司的成立，給我廠加上了更大的壓力。他們的硬體是我們所無法相比的，又在全局各單位抽調了精兵強將組織生產經營管理。同屬一個公司，誰的管理好，誰的質量好，誰的成本低，誰的價格高，可以說是已經擺在了桌面上，我們無法來掩蓋。因此新的一年裡，我們將面對市場形勢和巨大的成本壓力。我們一是要通過信息化建設，健全行銷網路，改變銷售手段，降低渠道成本。二是要在各個車間推行班組核算，目的就是要將成本管理細化，由過去的以考核車間指標為主、以車間為成本中心的成本管理模式改為以班組為成本中心的管理模式，加強班組在成本管理中的重要作用，達到我廠總體提高經濟效益、降低成本的目的。
同志們，新的任務和挑戰在等待著我們，我們全廠廣大幹部職工一定要堅定信心，解放思想，團結一致，把握機遇，努力實現各項經營生產任務，開創煤氣化廠發展的嶄新局面！
謝謝大家！