第三步，對行之有效的、可模式化的板塊建立標準培訓模型。企業的員工新老交替，很多基礎類內容可以重複實用，每次在原基礎改進，延續建立企業軟文化競爭力！也就是所謂的模式競爭力。對於一些無法標準化的培訓內容，要總結關鍵核心的溝通培訓形式，很多問題都可以通過一種習慣型的溝通模式解決，這又是企業文化的一部分。這樣的工作自然是hr做得。
因此要清晰分工，hr到底在培訓部門角度，要配合哪些工作？另外培訓部是最不易導入過多職場政治的部門，歸屬於哪一個部門關鍵要看當前企業商業問題重點與發展階段式目標而定。發展階段初始階段多歸屬於人力資源部，發展拓展階段可歸屬於市場行銷部門，企業穩步上升階段則有必要獨立部門，比如我們都聽說過的“麥當勞大學”。
第二，培訓師難覓又難留
因為沒有系統的培訓體系建立管理體系，企業面臨好的培訓師留不住，留得住的培訓師資歷又不夠，面對市場日新月異的挑戰，企業慢慢不再寄希望於培訓部了，越看越覺得可有可無！
企業內部培訓的第二大類是行銷管理提升類培訓，如終端數據行銷、多店銷售管理、品牌管理、門店產品組合企劃、高效訂貨、顧問式銷售、團隊銷售等提升課程。這些課程如果在一個企業較好的第一類基礎培訓基礎上，推行效果可以幫助解決日常中的因為流程、技能、觀念導致的行銷管理問題。目前此類培訓服飾企業多半還藉助外援講師，但這種課程真正落地的企業內部環境差異要求很大，並不能每一次都切入企業問題實地解決。每一個企業的成長發展階段不同、市場基礎不同、產品消費形態不同，再專業的課程也不能所有企業通吃。目前此類課程的諮詢老師也有三種類型：1種是學習抄襲型，屬於喜歡、懵懂階段，對某一個課程有點感覺、聽過兩次課、看過兩本書就模仿別人的課程講的庸師。第2 種是只專注於某個領域的培訓，如數據行銷、陳列等並且經驗豐富的優秀老師，但由於個人課程推廣問題，培訓課程模板基本一個樣講三年，與時具進有時真差了點。第3 種是真正的資深老師，對某各領域的課程駕輕就熟，可以熟練根據企業發展階段、當時管理環境等遊刃有餘的傳授給企業實用的方法，負有責任的講師通常都會很在意培訓前的調研，以增加針對性，同時培訓管理跟蹤到位。這樣的老師很難得！
因為此類課程多半是培養企業中層的，培訓的形式也不盡局限於課堂培訓。一些學習型組織活動、企業內部的溝通機制和文化都是傳遞此類課程內容較好的方法，很多企業把這些內容都放在了一年兩度的訂貨會舉行，其培訓效果不敢恭維！因此能夠駕馭如此難度的內訓工作，自然人才難覓了！
第三，對培訓課程專業度評估能力不夠
服裝企業培訓的第三大類是高端技能類，用於提升企業競爭力的專業化高端課程。如買手型設計師產品研發模式最佳化、供應鏈管理、商品企劃、專業著裝顧問式銷售模式導入、銷售、管理、行銷教練課程等。此類培訓主要藉助於外援諮詢公司。服裝企業要做的是，清晰自己的商業問題、分辨提供培訓諮詢公司的服務內容的利與弊、掌控整個諮詢培訓項目過程中的預期風險、和成本以及延續執行要點！
這類的課程有兩種現象最常見，一種是企業不做專業的分辨分析，考察諮詢公司依據不足，對遞交的方案照單全收。於是諮詢培訓項目結束效果甚微，最終企業慢慢不再信任諮詢公司！另外一種則是企業不斷的要求諮詢公司遞交項目方案，要么從多家諮詢公司遞交的方案中學習，但實際項目操作企業卻草草收場，目的是儘量降低諮詢培訓費用；要么就是對諮詢培訓項目落地的延續執行預估不足，導致項目流產。真正能夠認真仔細運作最終讓企業成功蛻變的諮詢培訓項目寥寥。
造成這樣的問題一方面是行業諮詢公司的能力問題，一方面是服裝企業領導人的綜合能力問題！
培訓可以是企業的生產力，培訓可以是企業的銷售力、培訓也可以是企業的競爭力，但願所有企業都能夠科學運用管理培訓資源，天天向上、年年利潤遞增！