案例二：麥當勞
麥當勞通過制定一系列制度使其服務流程不斷標準化。公司在第一時間內採取措施解決顧客問題，分析失誤發生的原因並對其服務標準進行調整。
在這一過程中，首先，公司對其提供的產品和服務有具體的標準，如任何麥當勞食品，一經製作出來，如果3小時內沒有全部賣完，剩下的一律倒掉。公司積極為顧客提供投訴渠道，將投訴電話公布在店堂里，當顧客對其服務不滿時，可直接撥打免費電話投訴。同時，麥當勞公司注重員工培訓與組織學習。公司要求每個在麥當勞工作的員工都具有適合這項工作的個性，新員工正式上崗以前都要完成為期3天的在崗體驗，以了解公司的服務理念。員工一旦被接納，就會立即通過餐館和漢堡包大學開始對其進行培訓。培訓內容包括產品和環境的質量標準、公司的服務理念、文化理念以及工作人員的服務態度和精神，所有培訓出來的員工都要得到賓館餐飲培訓公司、環境健康研究所和各種教育機構的認可。
服務補救的過程就是將消費者對企業所提供服務的不良感知轉化成美好印象的過程，要讓消費者感到他們受到了公平待遇，三個方面的公平缺一不可。尤其應當注意在補救過程中的程式性公平和對消費者無微不至的關懷。如果消費者認為服務補救的互動過程和程式是公平的，消費者會降低在物質方面的要求，從而是企業節約高昂的補救成本。譚小芳老師在培訓過程中，有學員會問到——服務補救與抱怨管理什麼區別呢?
譚小芳老師認為，服務補救與顧客抱怨管理的區別在於：
第一，服務補救具有實時性特點。這是服務補救與顧客抱怨管理一個非常重要的區別。顧客抱怨管理一般必須要等到一個服務過程結束之後，而服務補救則必須是在服務失誤出現的現場。如果等到一個服務過程結束，那么，服務補救的成本會急劇的上升，補救的效果也會大打折扣。
第二，服務補救具有主動性特點。顧客抱怨管理有一個非常明顯的特點，即只有當顧客進行抱怨時，企業才會採取相應的措施，安撫顧客，使顧客滿意的離去。但據華盛頓一家名為trap的調查機構所進行的一項調查顯示：有問題的顧客中，只有4%向公司有關部門進行抱怨或投訴，而另外96%的顧客不會抱怨，但他們會向9到10人來傾訴自己的不滿(壞口碑)。
顧客抱怨管理“不抱怨不處理”的原則，將嚴重影響顧客感知服務質量和顧客滿意，從而影響顧客忠誠，使企業在競爭中處於不利的境界。但服務補救則不同，它要求服務提供者主動地去發現服務失誤並及時地採取措施解決失誤，這種前瞻性的管理模式，無疑更有利於提高顧客滿意和忠誠的水平。
第三，服務補救是一項全過程的、全員性質的管理工作。而顧客抱怨管理則是由專門的部門來進行的、階段性的管理工作。一般來說，服務補救具有鮮明的現場性，服務企業授權一線員工在服務失誤發生的現場及時採取補救措施，而不是等專門的人員來處理顧客的抱怨。
gronroos在XX年出版的《服務行銷與管理》一書中，提出了所謂“使員工具有解決問題能力”的概念，將其視為授權取得成功的先決條件。授權給一線員工使他們有一定程度的自主解決顧客問題的許可權。授權可以增加員工的責任感提高其工作的主動性、積極性和創造性，迅速、及時地解決顧客問題。