進入80年代中期，農村改革進一步深化，城市經濟改革也全面鋪開。經濟的快速發展使*深深感到，單靠農業，農民是富不起來的，只有大力發展鄉鎮企業，迎接市場經濟的挑戰，才能把農村經濟引入快車道。
1984年，*瞄準市場，大膽決策，在一無資金，二無技術的條件下，發揮當地資源優勢，借地盤辦了煤礦。這個當年投產，當年收回成本的企業，使建昌營村在改革條件下辦企業有了一個良好的開端。這一不同凡響的抉擇之後，*又將原村辦綜合加工廠分解為木器廠、鐵工廠、建築隊等，進一步拓寬了生產經營領域，增加了創收渠道，同時開發商場、飯店等三產和農畜產品加工項目。在當時不少村辦企業紛紛解散下馬之際，*卻將建昌營的企業進行了擴張，為今後企業的發展奠定了一個良好的基礎。即使今天看來，也不能不說這是一種遠見卓識。
然而，發展到90年代，由於規模小，檔次低，科技含量少，這些相繼拓展的企業，在經營管理水平和市場競爭中反映出諸多的不適應。於是，*又進一步審時度勢，全面調整，實施內引外聯、規模經營的戰略，逐步使能源型企業向產品型企業過渡和轉化。1992年和1993年，*以非凡的氣派，先後投資近7000萬元，興建了建昌營煤礦、油漆廠、賓館等具有一定規模的5家企業，甚至把觸角伸到海南等地開發房地產。在這以後十多年的企業經營中，*始終堅持既要不斷尋求新的經濟成長點，又要按照“上規模、上水平、上檔次”，“高科技、高附加值、高效益”的要求，注重原有企業的挖潛改造。他提出，企業要“辦起一個，鞏固一個，見效一個”，他的這種經營思路使建昌營村不僅避免了經濟過熱時期的負面效應，而且使他們的村辦企業穩步進入一種良性循環。在國有企業艱難脫困、鄉鎮企業發展舉步維艱的今天，全村10家集體企業不但無一虧損，而且穩中有升。
隨著企業的不斷發展，攤子也越來越大，*總是在努力把握農村經濟的發展趨向，探索農村集體經濟和社會商品經濟大市場接軌的途徑。他認為，企業只有順應形勢的發展才能生存，才可興旺。1993年，*和村班子成員在認真研究了股份制經濟的特徵、地位和作用之後，在企業改制方面又邁出了實質性的一步，較早地實行了股份制經營：以11個集體農場、12個村辦企業為依託，成立了寶昌企業集團股份有限公司，對集體經濟實行量化折股，將生產性集體資產的23%劃撥給村民作為股本，每股股金1700元。16周歲以上的每人2股，16周歲以下的每人1股，每年按股分紅。這一大膽的決策，不僅從根本上解決了農民增收的問題，而且意義更為深遠的是，形成了一個全體村民有產權，個個是股東，全民共有管理監督權的嶄新管理模式，從此建昌營村的企業完成了從小到大、從弱到強、從土到洋的原始積累。在短短几年內，以滾雪球的方式，發展成為現在這樣擁有煤炭、電力、建築、建材、輕紡、化工、商飲、房地產等項目的跨地區、跨行業、跨所有制的企業集團。
我國的企業改革是在由計畫經濟向市場經濟轉換和市場經濟逐步健全完善的過程中進行的。無論是企業的外部環境或是內部環境都存在很多問題。諸如，政企不分，責權不清，盲目上項目，重複建設，企業管理者出於政績考慮的短期行為，經營活動中的三角債怪圈和腐蝕幹部的回扣送禮風……，都可能導致企業的虧損和倒閉。*認為，企業要想長遠發展，就要應對這些問題。為此，他確定了大膽改革、謹慎經營、選賢任能、從嚴管理的經營思想。這些年來，他反覆告誡企業的經營管理者們：建昌營的企業不搞非法經營，不搞不正之風，不搞不正當競爭。他始終堅持企業既要放活，又要管嚴的原則，正是基於這種思想，在實踐中，他銳意改革，不斷創新，逐步完善了一套“兩級法人，一級管理”的獨特管理模式——經營思想、經營策略和大的投資決策等由村委會決定，而生產、內部管理、行銷、用工等都由企業自主經營。在此基礎上，*對所有村辦企業實施“四定一獎懲”（即定班子集體承包契約、定產值收入、定提取上繳、定獎金分配，超額重獎、完不成任務重罰）的責任制管理。為了把責任層層落到實處，村里還成立了企業管理辦，負責監督資金流向和企業月審月報制度的落實，有效地強化了對企業的服務，同時杜絕了跑冒滴漏，形成了一套嚴密嚴格高效合理的管理機制，使企業統而不死，放而不亂。