讀以客戶為中心的心得體會 篇1
作為基層管理者,我第一時間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間裡，我細細閱讀，慢慢回味“以客戶為中心”這個貫穿華為業務管理的基本理念。
短短几年，華為迅速成長，這種驚艷的速度令人驚嘆和折服。在感嘆之餘，更陷入深深的思考，華為的成功秘訣到底是什麼？
一、為客戶服務是華為成功的唯一理由：
企業的成功首先是站在客戶的角度，為客戶提供服務，幫客戶賺錢，為客戶創造價值，讓客戶成功，不是企業以自我為中心去賺客戶的錢，也不是企業以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發展壯大自身。核心就是要求企業換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業需要通過質優量足、務實、高效的服務為客戶實現價值。
二、了解客戶需要，才能以客戶為中心：
中石化的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化占領更廣闊的市場，就需要我們的企業獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業堅持以客戶為中心，竭盡所能為客戶提供更優質的服務。新時代的客戶需求，已經不僅局限在對油品的質優良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現在的客戶，從50後到90後，跨越了兩到三代人，年齡結構複雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次複雜多變，對我們的行銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客戶，消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。
三、用“雙優”來打動並留住客戶：
企業品牌建設，是一個長期的過程。響噹噹的品牌，是客戶用腳投票的結果。我們的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化占領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場由壟斷轉向競爭，加之電動革命的快速發展，我們的市場已經完全變為買方市場等。內外環境的變化，決定了我們的企業想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業堅持以客戶為中心，用優質產品和優質服務留住客戶。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量。客戶的需求，是我們努力的方向。回顧我們的油品質量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質。
除了有質量的油品，客戶還需要有質量的服務。與質優良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客戶為中心，快速回響客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶，為客戶提供針對性強、效率高的服務，將發現和解決客戶內心的消費痛點轉變為日常工作的方向，進一步提升服務質量，讓客戶在消費的過程中體驗感更愉悅，將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客戶的同時，也創造和提升了自身價值。
作為每天直接面對客戶的基層管理者，今後將始終從為客戶服務為工作出發點，通過不斷改進服務，從方便客戶、深入了解客戶真實需求出發，用開放合作的態度，贏得客戶讚譽，不斷為企業經營發展助力。
讀以客戶為中心的心得體會 篇2
最近一段時間，我認真拜讀了華為公司的《以客戶為中心》一書，感觸頗多，華為能夠在競爭最為激烈的通訊領域短時間內成長為全球領先、家喻戶曉的高科技企業，能夠威脅到美國的科技霸權地位，連美國也不惜動用舉國之力來封殺華為，可見其在國際科技領域的地位。華為的成功離不開他那以客戶為中心的核心價值觀。
什麼是以客戶為中心？
任正非曾說：為客戶服務是華為存在的唯一理由。如何理解“以客戶為中心”？以客戶為中心，關鍵在於把客戶需求進行落地：明確創造什麼樣的價值才是客戶需要的，創造客戶認可的價值，建立以客戶為中心的.生態體系。那什麼是以客戶為中心呢？就是圍繞客戶來開展工作，審視我們的理念、戰略、價值觀、制度、言行、產品、服務等，使客戶認同我們的產品和服務。在大眾創業、萬眾創新的大背景下，市場趨於飽和，技術、人才、產品，市場都存在激烈的競爭，除了價格因素外，更重要的是要贏得客戶的心，誰鍾情於顧客，對顧客真誠，尊重，信任，處處為顧客著想，誰才能贏得顧客的好感，也才會贏得市場。
我公司作為經驗豐厚的專用汽車改裝企業，二十年來，無論是產品製造方法還是管理方法，一直與時俱進，始終把“以服務客戶需求為導向、以科技創新為根本、以質量為保證”作為企業持續發展的動力。我公司從內到外，自上而下重視“以客戶為中心”的服務理念，小到客戶提出的諮詢型問題，備件的型號等，我們始終秉持換位思考，靜下心認真的去想、去了解、傾聽，更專業、有效地解決用戶提出的問題，以提升我們的產品和服務，實現企業的可持續發展。
從客戶中來，到客戶中去。
華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，要做到從客戶中來，到客戶中去，不斷發展才能滿足客戶未來的需求，才能更好的為客戶服務，那首先我們必須做到以下幾點：
1.走進客戶，傾聽客戶的聲音。在客戶面前，我們要始終保持謙虛，儘可能多地跟客戶溝通，去了解客戶，多聽一聽客戶的心聲。客戶之前用過其他廠家配套底盤有哪些優缺點，對我們的底盤有什麼意見，有哪些需要改進完善的，我們在服務上還有什麼問題，等等這都需要跟客戶積極的去溝通才能知道。
2.急用戶之所急，及時解決問題。客戶著急解決問題，如果我們因為沒有備件，沒有人員，一拖再拖，不能及時有效解決問題，我們站在用戶的角度想想，用戶會是什麼反應，後續還會繼續與我們合作嗎？以客戶的痛點為切入點，我們要搞清楚客戶的痛點在哪裡，我們要怎么去幫助客戶解決他的痛點。只有這樣，照顧客戶的感受，站在客戶的角度思考，及時解決客戶的問題，我們才能更好的打動客戶，獲得客戶的認可，才能更好、更持久的合作。
3.為客戶介紹他最需要的產品。我們在公司所從事的一切活動，最終都需要客戶來買單，從產品設計的研發費用、生產製造費用、試驗費用、管理和人工費用等，都會分攤到產品價格中，由客戶最終來買單。所以，我們應該以客戶的需求為導向，不斷推陳出新，提供用戶最需要的產品和服務。可以說，客戶的需求是貫穿公司各業務環節的，技術人員需要以客戶的需求為研發方向，銷售人員要以滿足客戶需求為業務突破點，售後人員也要為客戶定製化的服務。在一定程度上，客戶的需求決定了公司的發展方向。客戶在在選擇產品時，都會仔細比對，通過競標貨比三家，因此，提供滿足客戶所需、並且性能可靠的產品，才是公司成功的關鍵。
客戶是根，服務為本，我們只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，全公司人員一起努力，始終保持危機感和急迫感，不斷提升服務質量，根據客戶需求不斷最佳化產品，提升客戶體驗，為客戶創造價值，才能在與客戶的共同成長中實現公司的可持續發展。
讀以客戶為中心的心得體會 篇3
通過參加"我與董事長共讀一本書"活動，利用閒暇之際閱讀了《以客戶為中心》這本書，深有體會。
認真做事，踏實做人，是為人處事之道。以客戶為本，為客戶服務，是企業生存之道。以客戶為中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。而華為用近三十年的時間一直在恪守，一舉成為中國最具影響力的通信設備製造廠商，我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是在以客戶為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。？
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處於競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之餘，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠，以及不斷進取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經很多年沒有漲過工資了；於是華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場。華為始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮鬥",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得所有企業學習和借鑑的真理，其實所有企業的產品總歸會流入到終端，這些終端或許是我們客戶的下遊客戶，也可能是我們直接對接的終端客戶，只有獲得他們的認可，客戶源才會逐漸壯大起來，這樣的企業生存下來是絕對沒有問題的。同時，要腳踏實地的做好客情服務和產品質量，以客戶的需求作為產品開發的導向，不斷地推陳出新，公司自然會立於不敗之地。
作為一名散油業務，深知客戶資源何其重要，如果能得到客戶的支持又何其榮幸。所以在今後的業務中，一定會以客戶為中心，把他們的需求作為不斷改進的方向，誠誠懇懇做客情，踏踏實實謀發展。
讀以客戶為中心的心得體會 篇4
在當前十分激烈的市場競爭中，華為公司能夠成為眾多國產品牌中的佼佼者，其管理理念和經營思想是值得每一個企業去學習的。通讀《以客戶為中心》後，華為公司“以客戶為中心”的企業文化深深震撼了我，讓我在立足於自身崗位的基礎上，有所感、有所悟。
每個公司都有他獨特的發展歷程，學習和借鑑一個企業的成功之道不能一味地模仿，也不能將發展經營模式生搬硬套到自己企業身上，而是要去學習他的企業價值觀，學習他的靈魂。本書的序言直截了當地道出華為的企業核心價值觀，它的本質是圍繞如何成為行業領導者，如何做行業領導者展開的。華為公司成立至今，三十年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動；堅持“力出一孔，利出一孔”的原則，長期艱苦奮鬥，終於進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。
令我比較深刻的是華為董事長任正非的一段話，“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，利潤只能從客戶那裡來，華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。”
回想九三集團的企業文化，其中“為社會提供健康產品，讓每一個九三人都有成就感、歸屬感和幸福感”的企業使命，同樣是以客戶為中心的文化理念。百姓食用九三油品，百姓就是我們的客戶，只有得到客戶的認可才能證明我們九三產品是最好的，我們才能有成就感、歸屬感和幸福感。所以，客戶的需求是企業發展的源動力，拓寬市場也是為了滿足更多客戶的需求。“為客戶服務是公司存在的唯一理由”，這不僅是華為公司存在的唯一理由，也是九三集團存在的唯一理由，更是一切發展中的企業存在的理由。
整本書的字裡行間都透露出華為時刻保持著“危機意識”，這來源於華為的成長經歷。手機通信行業競爭是殘酷的，華為自成立以來就面臨著強大對手的擠壓，稍不留神就會一夜崩塌。華為通過長期保持著危機意識，長期艱苦奮鬥，勝不驕敗不餒，充分認清行業的形勢，才立足於行業之巔。這點也是值得我們企業去學習的，世界五百強的頂尖企業時刻都保持著警惕，何況是我們呢？我們每名員工更應該具有危機感和緊迫感。
作為一名九三人，我將始終保持奮鬥者的姿態，牢記“三種精神”和“惶者生存”，堅持發展的決心、信心，做好本職工作。
讀以客戶為中心的心得體會 篇5
“人為財死，鳥為食亡”這句話雖然說的比較絕對，但也同時反映了世界上任何一個物體存在都會有他的目的，即使是懶散的享樂主義者，他們的目的也是享樂，也會有所希望，也有目的。
對於一個公司，既然從“無”到“有”，那便不想從“有”到“無”，怎樣不“無”，那必須不斷積累，不斷壯大，這個過程也許會很漫長，是一個突擊或是一次特殊機遇就可以高枕無憂嗎？不是的，也不可能。時代在不斷進步，需求也會隨之發生轉變，必須時刻為可能發生的變革做好應對的準備，不“死”方為勝!
如何不“死”？就像華為內訓教材《以客戶為中心》一書中所說：“這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們給我們錢，讓我們過冬天。所以，我們要對客戶好點，這才是正確的。”“好”，何為“好”？在我理解，不是無條件服從，不是點頭哈腰像供奉神靈一樣供奉客戶，更不是低成本銷售。就像書中所說：“我們還是要以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。”“如果質量好、服務好，但成本比別人高，我們可以忍受以同樣的價格賣一段時間，但不是持久。因為長期消耗會使我們消耗殆盡，肝硬化了，如何前進？”
如同我們生活購物，價格也不是唯一的評判標準，也不是最重要的評判標準，比起價格便宜，會更傾向高質量的物品，然而囊中羞澀，不能事事盡美，則取性價比，根據囊中物取價廉者。何為性價比？性價比=性能/價格，同性能價格更低，則性價比更高，同價格，性能更好則性價比顯勝。這么簡單？不，性能一般是與產品成本掛鈎的，幾乎不存在成本越低而性能越好的情況，成本高，則務必需要一個更高的價格，獲取一定的利潤才能支撐企業運轉。
客戶真正需求的並不是好態度，或完全低價格產品，客戶真正的需要是性能高而價格合理的產品，也是能實現他們公司更大更好發展的方案。就像書中所說：“客戶需要的不再只是產品和技術，而是能給他們帶來商業成功的解決方案。現在我們已經從技術導向轉變為客戶需求導向，從單純關注產品轉變為提供整套解決方案，以客戶的成功來引領產品開發”。
同時，企業要承載自身與客戶同步發展的重擔，就必須自身堅強，企業堅強必須要不斷的獲取利潤充沛體力，方能繼續先進。就像書中所述，我們應該以“低重心”的價格取勝，而不是以“低”價格取勝，區別在哪？在我理解，應該就是“薄利”與“無利”的區別。“薄利”只是走的慢，但走的長遠；“無利”則會使我們消耗殆盡。
《以客戶為中心》一書，初看書名，或許會以為是講怎樣與客戶搞好關係，但如此強大的華為怎么會如此簡單，強大背後是不同，是另闢蹊徑，是正中下懷，是拿捏準最終用戶的需求，以客戶為中心，向各方擴散，尋找突破，尋找自己的勝算，尋找自己努力的方向。
雖然我們公司與華為公司所處行業不同，不用承受電子產品更新換代快的壓力，但反面講，如此壓力之下，華為能成為中國的中流砥柱企業，我們在如此小的壓力之後安能懈怠！行業不同，環境不同，能力水平不同，可以採用不同的管理模式，但許多經營理念是完全可以效仿。巨人已長成，為何不借用一下肩膀？
讀以客戶為中心的心得體會 篇6
“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，得利潤只能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。”這是貫穿華為業務管理的主線。
為客戶服務是公司存在的唯一理由。其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，不能偏離了客戶價值創造的發展定位。我們的產品設計研發費用、生產成本、管理費用、銷售費用等等，這些費用最終都要通過產品攤銷到客戶頭上。客戶並不傻，心甘情願為產品付費，他的原則只能是能否給其自身帶來價值或者價值增值。因此集團所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。
從現在開始東北地區的競爭將是十分殘酷的，隨著匯福、中儲糧盤錦項目的開機、營口益海的擴產，這些都給原已飽和的市場帶來沉重的壓力，進一步加劇市場競爭。我們產品市場又該如何去保持和維護，這是擺在北方三廠每個人面前的殘酷現實。要想集團產品在市場上保持原有地位、有更強的競爭力，我應該具備以下四方面的條件：供貨及時、市場信息準確、產品和售後服務優質、低成本。這不僅僅需要銷售人員全身心的投入到市場當中，做好宣導，做好調研，做好售後服務。在行銷、生產並重的同時，生產及其他部門更要轉變只管生產不顧市場的殘餘思想觀念，上下、橫向步調一致，齊心協力共同為客戶服務。只有這樣才能真正地做到以客戶為中心。
要做到產品優質、低成本，一方面要不斷對設備進行技術升級改造，引進先進的生產工藝，同時也要注重人員素質和技術水平的提高。另一方面要加強精細化管理，我們講精細化管理並不等於與開發市場、維護客戶對立起來。面對競爭，占領市場、維護客戶和精細化管理並不矛盾，要把其有效結合起來。我們在積極挖掘內部潛力，節本增效、增強產品核心競爭力的同時，更要學會站在客戶的角度思考問題，多為客戶創造長期價值，增強與客戶之間的黏性，形成長期的利益共同體。
只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全體九三人的激情與智慧，不斷通過優質創新產品和售後服務來為客戶創造價值以及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現九三的長遠可持續發展。
讀以客戶為中心的心得體會 篇7
華為的成功就是長期關注客戶利益。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰鬥力的根本所在。
任何產業和商業模式，最終都要以實現盈利為目標。盈利的動作，要以最終客戶銷售完成整個商業閉環。所以客戶的認知、認可是整個經濟循環的必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。
企業運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對應。生產端的客戶就是銷售，銷售端對應則是最終用戶，而中後台職能部門的本職就是為前端生產和銷售服務，提高運營效率，最佳化運營流程。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。《以客戶為中心》里有段描述很為貼切。“你們知道世界上對男人的最佳表達是什麼嗎？電影《鐵達尼號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什麼？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪裡，我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。”了解客戶痛點，分析痛點的原因，千方百計解決客戶需要，這是以客戶為中心的表現。
薩伊在他的《政治經濟學概論：財富的生產、分配和消費》中曾提出“供給自動創造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創造某種效用，從而把價值授於某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑒有人出價購買這價值。上述手段由什麼東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結論，就是生產給產品創造需求。”聯想以客戶為中心，不僅僅是滿足客戶需求，換個角度，走在客戶前面，引領或者創造客戶需求，是不是尤為甚至呢。
客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就存在。創造和滿足客戶的需求是公司可持續發展的必由之路。
讀以客戶為中心的心得體會 篇8
六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調了一些經理組成項目小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老闆給了簡短的要求以後，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任。回去以後，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，後來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。
後來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關係客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質改進的項目。
從以上現象看，這次改革並不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客戶為中心常常產生衝突，而公司似乎並無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。
2、組織結構是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區總部支持不足。我不認為地區總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標，由於這個指標經常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也並不怎么在意。
讀以客戶為中心的心得體會 篇9
通過閱讀《以客戶為中心》一書讓我再次深入地了解華為，了解了華為從默默無聞到一鳴驚人的真正原因。這本書是重要講話、管理思想的集合，非常多的觀點和思想都體現出了華為的深謀遠慮。
絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最後遠離市場，被客戶拋棄。只有以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥為主要價值觀形態，讓價值觀指引企業發展，為基礎連線一切。
我們的存在價值是為服務客戶！但凡懂客戶價值的企業都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關係，深刻闡明了客戶之於企業的重要性。
企業的長期戰略本質是圍繞怎么成為行業領導者、怎么做行業領導者而展開的。以客戶為中心，這是貫穿華為業務管理的主線。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句誇張的話，他們就是我們的衣食父母，所以我們要服務好客戶，關注我們的合作夥伴、下游貿易商、飼料企業的利益，實現雙贏。
企業的可持續發展歸根結底是滿足客戶需求，為客戶服務應該貫穿於公司的生產經營管理各個環節。創造客戶價值是我們一切工作的中心，只有努力滿足客戶需求，真誠地感動客戶才能帶來企業的長期發展。
讀以客戶為中心的心得體會 篇10
以客戶為中心顧名思義就是顧客就是上帝，因為客戶在我們這消費了，花錢了，所以我們要用盡一切辦法服務好客戶，滿足客戶所有需求，提供給客戶所需的產品和服務（服務標準是：及時、準確、優質、低成本）並獲得合理的回報來支撐企業發展。
從本文中深刻意會到華為由始至終主張都是以客戶為中心，以生存為底線。客戶需要導向優先於技術導向，不盲目創新，不孤芳自賞，緊貼客戶需求，創新並不是一定要做出新事物，而是把行業內有的優點融合在一起，給顧客提供貼切的需求滿足，更能成事。
管理是永恆的主題，華為的管理是標準化、程式化、模板化。沒有優良的管理難以保持超過競爭對手的速度，未來戰勝競爭對手的不是靠資金，不是靠技術，也不是靠人才，而是靠管理。在網際網路快速發展的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益，管理進步是我們企業有待提高的，也是我們向華為學習的重要部分。
注重售後問題，重視質量問題，提升品質，產品質量就是我們的命根子，本質目的是為了贏得客戶的信任，當然出現問題不是問題，能及時解決問題，並不再出現同樣的問題為關鍵。
文章中有說到：以客戶為中心，反對以長官（老闆）為中心。如果以老闆為中心，從上到下逢迎、吹牛、拍馬屁、假話之風就盛行。其實這個觀點在每個企業都會有存在的，因為這是人的弱點，很難改變。但是我們企業目前來說做的還是不錯，客觀多於主觀，就企業文化這件事來說，顯然老闆也是反對以長官為中心的，也足以說明我們企業已經開始走出一大步了。
在這個競爭激烈的社會，我們稍有遲疑，就會失之千里，如果故步自封、拒絕批評，就不只是失之千里了。我們是為了面子而走向失敗、走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，只有超越。要超越，首先必須超越自我，超越自我的必要條件就是及時去除一切錯誤，就要敢於自我批判。
這段話我深有感悟，大錯都是小錯累積的成果，不管是工作中、生活中，都要敢於自我批判，保持危機感，時刻提醒自己，稍有不慎，我們就會粉身碎骨。如果我們每個人都能做到：每天的事情重複做，重複的事情認真做。我相信天廚夢離我們不遠。
讀以客戶為中心的心得體會 篇11
最近一段時間讀了華為公司的《以客戶為中心》，感觸頗多。華為能夠在短短的二十幾年裡，從一個默默無聞的小公司成長到如今世界級的高科技企業，離不開他那以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥的核心價值觀。
一個強大的公司必須做到以客戶為中心，需要我們從客戶中來，到客戶中去。華為的成長告訴我們，以優質的產品和服務打動客戶，才能讓公司更好地生存下去。物商集團也是如此，客戶的利益就是我們的利益，要想讓客戶滿意，要想有良好的客戶關係，我認為只有一條途徑，那就是堅持優質服務。為客戶提供有效服務，在服務中找到工作的方向和自己的價值，成就客戶就是成就我們自己。正如任正非所說：生意之道，不是用利己的方式達到利己的目的，而是用利他的方式達到利己的目的。
一個強大的公司必須在發展中不斷提高自己的核心競爭力。只有創新才能在競爭激烈的市場中生存。華為是這樣，其他公司也是這樣。世界上唯一不變的就是變化。適者生存，歷史上很多創始者最後變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了就是捨不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。創新雖然有風險，但是不創新才是最大的風險。對於物商集團來說，我們也要時刻保持一種創新的精神，包括制度的創新，經營方式的創新，人員考核的創新等。創新一定要開放，一個不開放的文化，就不會努力吸取別人的優點；創新一定要繼承前人成功的經驗，只有繼承，才能進一步發展；創新一定要寬容失敗，肯定反對者的價值和作用，允許反對者的存在。
一個強大的公司還必須具有規範的管理手段。如何通過有效的管理降低成本，提高生產效率，我認為最重要的就是將工作流程化。流程是一個團隊做事的基本原則，只有確立流程責任制，才能真正做到無為而治。將流程做到標準化、程式化、模板化但不僵化，是所有公司的奮鬥目標。華為作為網際網路行業領軍者，他們可以通過IT實現企業信息化，我相信物商集團也可以通過IT建設，用網際網路的方式將公司內部流程打通，使內部管理端到端簡單、有效，過程透明，大幅度提高管理效率。
華為的強大值得我們學習，從這本書上，我了解到公司的發展要以客戶為中心，客戶的需求就是公司發展的方向。在發展的過程中不斷追求創新，堅持艱苦奮鬥，只有這樣才能實現企業的長久生存。作為物商的一員，我會在工作中聚焦業務，簡化管理，堅持艱苦奮鬥，用烏龜的精神，追上龍飛船。
讀以客戶為中心的心得體會 篇12
《以客戶為中心》這本書其實是一本任正非先生內部講話的摘編和分類，任正非從創業伊始到如今發展成為全球最大的通訊供應商華，一路走來，除了自身的艱苦奮鬥的精神外，更多的是面對產品和市場的實事求是，此書用任正非先生在內部歷次會議上講話中的內容，對華為企業文化以及經營理念進行闡述，是每一個創業者，守業者，轉型企業家值得一讀的經營理念之書。對他的經營和管理理念也有一種深深的似曾相識感，和我在拉卡拉中推行的以及在《創業36條軍規》中倡導的很多地方非常一致，分享幾點感想：
一、任正非先生作為公司一把手，管的是非常深的。
我非常認同，一把手必須管的非常深，一個公司若想做強做大，必須有一個主心骨，而且這個主心骨必須對公司的業務方向、發展戰略、企業文化甚至是管理制度都有自己的見解，並親自指揮。
所有成功的公司，沒有一個是靠集體領導的，一定有一個強有力的一把手。一把手必須“三懂”，懂業務、懂經營，懂管理，並且採取一竿子插到底的方式領導公司，對所有重大問題親自決策。
有的人喜歡通過講話方式，有的人喜歡通過郵件方式，不管哪一種方式，一把手必須親自製定公司業務、經營、管理方面的原則、政策，對所有重大問題、原則問題給出明確而具體的指示。這就是有主人和沒有主人公司的差別，有主人的公司，凡事有人做主，有一個連貫的、清晰、長遠的思路和戰略，沒有主人的公司，小事上事事有人負責，大事上無人負責任，更沒有連貫、清晰、長遠的思路。在中國，沒有主人的公司是發展不起來的，我相信世界範圍內也是如此。
二、任正非先生的經營和管理理念是非常務實的。
例如他反覆強調“華為的最低綱領是活下去”，“活下去，是企業的硬道理”；強調技術領先不能擺在最高位置，要以客戶需求為導向，反對盲目創新；強調管理體系只要實用，不要優中選優，在引進國外管理經驗時，要削足適履，先僵化、再最佳化、再固化。這些我都非常認同，做企業是跑馬拉松，重要的是活著，先生存再求發展，活著就有機會。
三、書中提到華為文化的很多理念，是每一個走正道企業的共識，我們也一直在踐行
例如：任正非先生非常推崇拉賓，認為他以土地換和平，犧牲的是眼前利益，換來的是長遠發展，是非常有遠見的戰略。他強調開放、合作、共贏，只賺取合理利潤，要與友商共同發展，共創良好的生存空間，認為當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。我認為非常深刻，這也是中國大多數領先企業缺乏的境界，很多企業已經富得流油了還是對合作夥伴斤斤計較，甚至藉助自己的強勢地位從各個角度剋扣盤剝供應商，或者什麼都想自己做，只要和自己有點兒關聯的業務就想肥水不流外人田自己做……華為是中國少有的沒有自己做金融的大企業，這是境界問題，古羅馬之所以那么少的人就把地中海變成了自己的內湖，靠的不是什麼都自己去做，恰恰靠的是博採眾長和廣泛的同盟戰略。
華為其它值得每個企業領導人學習借鑑的文化還有很多，例如：
1、要可持續成長。
2、要把戰略力量集中在關鍵突破口上，堅持壓強原則，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
3、要專注，有所為有所不為，不被誘惑，只有敢於放棄才有明確的戰略。
4、人才、技術和資金是可以引進的，管理和服務必須靠自己創造。
5、流程必須最簡單、最實用而不是最完美，要把可以規範化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。
6、要複雜問題簡單化，反對簡單問題複雜化。
7、要求通過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野，既要做故事化的案例讓大家易於理解，也要做表格化的案例，讓大家直接可以拿來套用到工作之中。
以上種種，相信每一個拉卡拉人都有似曾相識的感覺，因為拉卡拉五行文化中的很多內容和任正非先生在華為實行的非常類似，例如拉卡拉方法論中的“復盤”文化、12條令中的“三條總結”、“一頁報告”，執行四步法中的“理規範”等等。
失敗的企業各有敗因，成功的企業各個相似，因為只有按照正確的規律經營，企業才可能成功。學習成功企業，不要去學那些花里胡哨的潮流企業，華為，值得大家認真學習。
讀以客戶為中心的心得體會 篇13
討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理為誰的問題並非像初看上去那么簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。
企業是為誰而存在的?西方的個體經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業，更確切地說是公司，是為股東(shareholder)價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要么撤換經理人，要么撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者(stakeholder)價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作夥伴、社區等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關群體的滿足，誰來回報股東?哪來的股東利益?後一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，並受到這些地區和國家相關法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。為什麼要把客戶放在第一位?為什麼要強調這是唯一理由?本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有幹部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎么強調也不過分，其難度再怎么估計也不過高。
本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底線和幫助客戶商業成功等幾個方面，圍繞為客戶服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。
讀以客戶為中心的心得體會 篇14
《以客戶為中心》是一部企業管理類書籍，講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。本書分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主線。在開宗明義地提出"為客戶服務是華為存在的唯一理由"的命題的基礎上，分別闡述了華為的價值主張、質量管理戰略、"深淘灘、低作堰"的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，系統闡述了華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數位化企業方面的政策和原則，並深入討論了華為管理變革的指導方針。
華為以以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥為主要價值觀形態，堅持多年，終於讓價值觀指引企業發展，為基礎連線一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便於執行的，讀完這本書之後才豁然開朗：絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最後遠離市場，被客戶拋棄。
這讓我想到浪潮的Ps Cloud軟體，該軟體包含PS Cloud CRM程式，致力於以客戶為中心，打造個性化服務，為中小企業提供一個快捷的辦公方式，大大提高企業的行銷效率。
作為企業，應當始終秉持“以客戶為中心”的發展理念，只有這樣才不會被消費者所拋棄。
讀以客戶為中心的心得體會 篇15
《以客戶為中心》是一本值得所有企業管理者研讀百遍、深入思考並親身踐行其中思想的好書。通過這本書，我們可以系統地了解華為在業務管理方面的戰略思想，以及華為如何落地執行這些戰略思想，打造華為超強的業務運營能力，支撐華為從一個不為人知的中國公司逐步成長為行業全球領袖和世界500強。這本書的形式是記錄重要講話、思想的集合。
華為以“以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥”為主要價值觀形態，堅持多年，最終讓價值觀指引企業發展，為基礎連線一切。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。我們應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪裡，而我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。
要重視客戶需求，在這個思想創造的時代，什麼是創造的原動力，我們的觀點是反過來的，客戶需要什麼，我們就研究創造什麼，而不是一味的研究產品、研究技術，我們要研究客戶需求。對大量的客戶需求，經過“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的歸納、分析、綜合，最終得出的其實就是我們的新標準。
華為在市場運營中還有一個原則：在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務取勝，不能動不動就搞什麼惡戰，別老是想低價競爭的問題，否則我們就會破壞這個世界，破壞社會秩序了。我們還是要提高產品的質量和服務從而打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。
西方管理哲學的內涵有很多非常好的地方是值得我們學習的，比如西門子，它的機器相對落後但卻穩定，所以很好賣。我們一定要努力地去認識這一點——什麼叫偉大的科研成果？就比如唱歌，我想不管是什麼歌曲，不管其作者是多么偉大的作曲家、歌唱家，只有那些流傳下來被人們廣為傳唱的歌才是真正的好歌。什麼是好產品？都江堰就是一個例子。幾千年過去了，都江堰的設計、結構、思想，現在都沒人提出來說要改變它。這才是真正的科研成果，真正的好產品。我們一定要重視質量，質量不好，就會丟掉與客戶合作的機會。質量是我們的生命。
發展是硬道理：公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業核心競爭力進行經營管理，有了核心競爭力我們才可以乾許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。 “神奇化易是坦途，易化神奇不足提”數學家華羅庚這一名言佳句告誡我們不要把簡單的東西複雜化，而要把複雜的東西簡單化。那種可以為創新而創新，為標新立異而創新，是我們幼稚病的表現。
資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。比如九三集團企業核心價值觀中的 “誠信”，短短的兩個字重千金，它是我們的立身之本，是我們的`核心競爭力，這個無形資產是會給我們源源不斷帶來財富的。桃李不言，下自成蹊，誠信是生存之本、發展之源。
在都江堰的二王廟、伏龍觀等古廟中，隨處可見“深淘灘低作堰”這六個字。它的意思是要經常清除河灘中的淤泥，在沿江低矮處築堤防止洪水泛濫。這六個字就是當年李冰父子的治水秘訣，被稱為六字訣。後人也都遵循六字訣對古堰進行維護。
深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節制對利潤的貪慾，不要因短期目標而犧牲長期目標，並實現與合作夥伴的共贏。我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨乾未來，傷害了戰略地位。
對於一個人來說，也要"深淘灘，低作堰"。"深淘灘"就是要不斷的努力學習，不斷的修身養性，厚德方能載物。只有胸懷大志、心胸開闊、心懷天下，才能做出更有益於人類和社會的事。"低作堰"就是要謙虛謹慎，要低調，只有這樣，才不會受損。我們每個人不一定都要治水，但是，我們每個人都要治理好自己的人生。
讀以客戶為中心的心得體會 篇16
“做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰，多么難得，應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人的得失。”——任正非
認認真真做事，踏踏實實做人。是為人的處事之道。以客戶為本，為客戶服務，用華為理念來解釋，這便是其存在的唯一理由。這句話不同的企業，都在用不同的方式宣傳著。但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。如同踏實做人的理念，知道的人多，做到的人少。而華為用近三十年的時間一直在恪守，1987年華為只有6名員工、20000元註冊資金;30年後的今天，華為年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所，一舉成為中國最具影響力的通信設備製造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手。我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是以客戶為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。 我司自1991年成立以來，誠信是我們的企業格言，這正是以客戶為中心的升華。也是我司多年來發展成長的原因。所以對“以客戶為中心”的思維不能簡單固化為客戶著想，不要以為問客戶一句“有什麼可以幫您”便是以客戶為中心，要學會舉一反三。如果真的只是這么簡單一句那么所有的企業都會變成華為。那么需要如何去做呢，
結合《以客戶為中心》我總結了以下幾點，或許我們可以借鑑學習。
一、下游就是上游的客戶
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處於競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之餘，也不禁感嘆他“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同台競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而後生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場;華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮鬥”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑑的真理。
我司做為一個大型的公司，從上到下，從內到外。層級多，客戶範圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務意識不能丟。建立以客戶價值觀為導向的巨觀工作計畫，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。下游就是上有的客戶，事事、時時都以客戶的滿意度對自己進行監督。武總就曾在會議中這樣強調，分公司層面就是為中支公司服務，中支公司就是我們的客戶，中支公司的需求就是我們工作準繩。及時、高效、便利的為中支公司服務，便是為客戶服務，為客戶提供便利。
二、 從客戶中來，到客戶中去
我黨在執政過程中一貫有個主張“從民眾中來，到民眾中去”民眾是執政的基礎，執政為民，執政就是為了老百姓。對於企業也應該有這種認識。客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關係維持，必是死路一條。在網際網路時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重複勞動;在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節;要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權範圍內正確及時決策。
從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務中，也經常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是通過郵件形式來協調處理的。很少會採用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規的處理特殊事項的模式在公司管理中常規化，模式化。是很有必要的。
三、 在繼承的基礎上創新
在《華為的紅旗到底能扛多久》一書中說，創新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在繼承的基礎上不斷最佳化。從事新產品開發不一定是創新，在老產品上不斷改進不一定不是創新，這是一個辯證的認識關係。一切有利於公司目標的實現成本為依據，要避免進入形而
上學的誤區。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創新當作企業的生命線。鍛造企業強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。可貴的是，華為非常注重技術積累，它不作重複的發明，不犯重複的錯誤，時刻盯緊世界通信產業最新科技成果，從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。吸收的精神是創新，開放的態度也是創新。像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸就回被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭死水。
華為的核心價值觀中，很重要一條就是開放與進取。這也應該是我司努力實踐的，保險行業競爭激烈，市場瞬息萬變。閉門造車很快就會被淘汰，在自主創新的同時，我們的對手也是我們的老師，沒有一個公司能夠全面的把握市場方向，每一個公司對市場都有自己的理解。我們不能把握整個市場，但是我們可以學習行業對手，分公司今年來的改革也是對這種方向的實踐。市場永遠是變化的，學習永無止境。我們在關注行業對手數據的同時，更多關注，行業戰術策略的變化，及時掌握學習。在公司決策方面有堅定不移的戰略方向，有靈活機動的戰略戰術。用毛澤東同志的一句名言佳句來概括“戰略上忽視，戰術上重視”。只有這樣才能緊跟市場的步伐，便能惶者生存。
讀以客戶為中心的心得體會 篇17
有幸拜讀了《以客戶為中心》這本書，在一個多月時間裡，我細細品味，慢慢回味，自我覺得對華為文化有了一定的認識和見解。於是寫下幾處隨筆，積累心德。
短短這些年，華為迅速崛起，這驚艷的速度讓大家驚嘆，到底華為成功秘訣是什麼，大多數人概括為“高工資、高壓力、高效率”這九個字，的確這個文化特徵是和華為的行業特點，以及它自身的資源問題所決定的，但也是過於籠統。華為靠的是“成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這是華為文化的精髓之處和成功之要素。
以客戶為中心，任正非曾這樣解釋道，“華為之所以崇尚“以客戶為中心”的核心價值觀就是因為只有客戶在養活華為，在為華為提供發展前進的基礎，其他任何第三方（包括政府）都不可能為華為提供資金用於生存和發展，所以，也只有服務好客戶，讓客戶把兜里的錢心甘情願拿給我們，華為才有可以發展下去的基礎。客戶是企業收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環境，離開水的魚就無法生存。對企業而言，客戶是企業存在的唯一理由。
1、成就客戶就是成就自己。
華為以為客戶服務為生存唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，堅持以客戶為中心，快速回響客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。
2、唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴。
華為深知沒有任何稀缺的資源可以依賴，把奮鬥體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充、實提高自己而做的努力，堅持以奮鬥者為本，並使奮鬥者得到合理的回報。正如任正非這樣說過:以客戶為中心,以奮鬥者為本長期堅持艱苦奮鬥是我們勝利之本
3、善於總結，批判自己，不斷改進，不斷進步。
華為提倡的自我批判的目的不是自我否定，是傾聽、揚棄和持續超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內控力的表現。自我批判與思想品德、領導能力構成了一個華為優秀員工的三要素。
4、以客戶需求為導向，圍繞客戶需求持續創新。
聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，以為客戶創造最大價值為使命和客戶為中心為戰略目標，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術、產品、解決方案和業務管理轉化為商業價值。華為視人力資源為最寶貴的財富，在員工努力創造這一價值的同時，為優秀員工提供充足的發展空間和足額的回報。
5、以誠致信，贏得客戶。
華為承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關者誠信，對員工誠信。要求每一位領導都應是華為誠信文化建設的倡導者和身體力行的模範，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。這一價值觀和踐行為企業的高速發展打下了紮實的根基。
6、勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。
以豐富人們的溝通和生活為願景，在為客戶服務是華為存在的唯一理由的目標下，大力提倡勇於拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也成為打破部門牆、提升流程效率的有力保障。
總之，通訊行業就是適者生存的寫照，這本書，我理解的是定義公司存在的理由，一級公司開戰工作的意義是什麼。個人總結是這樣的，公司存在的理由的是為了客戶服務，工作的意義是提供優質的服務於客戶，使得客戶滿意，實現共贏。而共贏的前提是客戶贏利了，公司才會有長期贏利的基礎。
通過了服務客戶，才會有企業的增長。在企業發展的過程中，追求的是長期利益。聽聞過很多曇花一現的公司，歸結起來都有類似的相似點：急功近利、盲目擴張，在非擅長的領域或行業跟風進入。或許是機會，也可能是深淵。
在企業穩住腳跟的時候，華為公司定義產品的開發是以客戶需求為導向。要深入了解客戶的真實需求，這樣做出來的產品，才有客戶買單，才能為客戶排憂解難。時時保持團結的創新力，不論是從客戶需求，還是自身產品成本，都需要時刻審勢自身，觀察競爭對手，以保持產品的競爭力。
要有開放合作的精神，閉門造車只會原地踏步。要建造一個開放、競爭、合作的商業生態環境。