最近一直和同事們學習德魯克先生的著作，受益的同時更多的是看到了他背後的功力，此書充分的表達了作者的智慧、知識、藝術、和經驗，有很強的理論知識。不僅有與環境無關的普通知識描述和與環境有關的知識，更清晰的闡釋了特定環境下的知識，把商業社會的管理特性勾勒的淋漓盡致。這本書只對功能而言我認為和佛學很像，佛學開悟對自然規律的理解，自然界萬物的存在和活動狀態，本書發表了管理的環境和規律，描繪了管理世界的存在和活動狀態。
自xx年讀過人力資源管理師以後，開始技術性的用了很多年，在不同的公司做過《人員編制分析》、《部門職能說明書》、《職位說明書》、《人力資源規劃》《績效與考核》《薪酬與福利》等人力資源六大模組，但看完此書，我終於明白做這些東西的內涵，準則，書中的精神如人力資源六大模組的靈魂，讓人力資源生動起來。本書的第五部分詳細的說明了《人力資源規劃》及《職位說明書》、《部門職能說明書》，《培訓與開發》、《績效考核》，第七部分詳細的描述了《人力資源規劃》，其實就內容而言他的其它書中是有提到很多同樣的思想，但這次感覺是對以前論著的總結、梳理、概括和升級。我想特別提一下感受比較深的，可能是我的主要注意力放在了書中的部分，作者稱其為“關鍵活動”，是我思想的“關鍵活動”點。
架構：①此書讓我看到了很多管理思想的源頭，也看到了按源頭管理的準則。以前作組織架構圖的時候我更多的是在想什麼樣的架構會產生順暢的管理運作，雖然想到了不順暢的架構會產生內耗，但從沒想到不科學的架構是公司前進的瓶頸，嚴重點說決定企業生存的年齡。②以前喜歡清晰架構，認為這是保證組織效率的關鍵因素之一，現在我明白了：組織的一條基本規則就是使用權組織層次儘可能少、指揮線路儘可能短，同時我也知道了組織中一個問題剛剛被認為已經“解決”了，它立即又以一種新的形式重新發生其中的癥結點是結構不當；③機械的構建組織，而不是有機地構建組織的結果，就會讓企業關鍵人員的注意力放在不恰當的、不相關的次要問題上，而不是放在重大企業決策、關鍵活動和績效與成果上。
績效：引用作者的話“任何想要形成強烈的績效精神的組織，都必須把“人員”決策，工作安排和工資報酬、晉升、降級和解僱，看成是可供組織利用的真正的“控制手段”。。。。。。，這是因為：各項人員決策可以向組織中的每個成員表明“管理當局真正需要、重視和獎勵的是什麼”。它和我一直遵守的①“發生事情，公司的處理方式和態度，直接教育往哪個方向去想，去發展；②我一直在想激勵的方法，雖然也想到了科學的薪資制度也是一種激勵手段，但沒有把它當作控制手段，在本質上的理解是完全不同的，產生的結果也不同；
①科學的薪資制度是績效的另一個支撐因素，績效考核與薪資福利的結合點，讓我更清楚的看到了人力資源六大模組的關聯性和配合性。而績效的本質是把下屬及團隊的視野提到更高的水平，把績效提到更高的標準，使下屬或團隊的個性超越平常的限制條件。
②削弱績效：在有些情況下，為了強化系統，可能是削弱系統中的某個要素，使其精確性或效率降低，這是因為在任何一個系統中，重要的是整體績效，這是成長和動態平衡的結果，是調節和整合的結果，而不只是技術效率的結果。在整個管理科學中（主要指在文獻和實際工作中），重點是放在技術上，而不是放在原則上，是放在措施上，而不是放在決策上，是放在工具上，而不是放在成果上，其中尤其重要的，是管理科學把重心放在了局部的效率上，而不是放在整體的績效上。
③我一直以為管理活動中是以“使風險最小化”或“清除風險”是管理的最終目標之一。原來企業的本質就是製造和承擔風險，試圖消除企業中的風險是不可能有效的。試圖消除風險或使其最小化，都只能因使風險變得不合理而無法承擔。解決的方法是：提供對其他各種風險和期望的知識和理解、確定獲得預期成果所必需的各種資源和努力、動員做出貢獻的各種力量、對照預期目標來衡量成果並進而為及時改正錯誤或修正不恰當的決策提供手段。
靠突擊來管理：這是很多企業都經常用的，雖然我一直認為這種管理不公沒有效果而且還會產生誤導，記得作者的另一本書有提過改變，其實是一個道理，擊沒有持久性。但另一個聲音說做了總比沒做好，而且突擊在短時間是可以看到效果的，當事情多的時候認為突擊一下這個再突擊一個那個，認為短時間解決了一些問題，其實這種做法不但會生出很多問題，而且會產生誤導。