以偏概全：主管很容易因為部屬在某項工作上的表現很突出，就在其他的工作或行為評估上，給予較高的評分;相對的，如果部屬在某項工作上表現不佳，也可能影響主管在績效評估時全面給予較低的結果。
過寬偏誤：如果組織沒有對績效評估設定分配比例限制，有些主管會為了避衝突，而給大部份的部屬高於實際表現的評估。
過嚴偏誤：與過寬偏誤相反，有些主管給部屬比實際表現更低的評估，這可能是因為主管不了解外在環境對員工績效表現的限制，或是他自己的績效評估結果偏低而產生自卑感所致。
趨中傾向：如果主管是好好先生，不願意得罪部屬，或是主管的部屬過多，因而不是很了解每個部屬的表現，就可能採取趨中平等，不管實際表現的差異，讓每個人得到的結果都極為接近。
印象偏誤：如果績效評估的期間過長，加上主管沒有做經常性的觀察與記錄，就可能根據對部屬最早的印象，或是他們最近的表現來做評估。
對比效果：如果績效評估的標的不是很清楚，或是採用相對比較評等法，當部屬們都表現得很差時，表現普通者就容易被評為傑出;而當部屬們都表現得很突出時，表現普通者就容易被評為很差。
暈輪效應：對下屬某一績效要素的評價較高，會導致對此人所有的其他要素也評價較高，尤其是當評價對象與主管人員的關係特別友好時，這種現象較易發生。
為確保考評的質量，可採取一些積極的防範措施。一是制定詳細的評價標準和高透明度的評價辦法。由於企業工作是多方面的，工作業績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。為此，可以通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬和顧客等)從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業績。二是加強考核者的責任意識，主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。三是防止舞弊行為，有些考核人員出於幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當的過高或過低的評價;團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當的評價。四是採用統計程式，運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。五是識別和量化偏見，查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。以避免各種偏誤的發生。