案例：我們是一家貿易公司，不到100人，我們的員工考核制度是這樣的：業務部門員工的考核目標由直線主管來下達，而員工目標的日常工作情況、完成情況則由一些職能部門來檢查考核，如企管部、辦公室等。而企業最終還要向職能部門經理要部門結果。這樣一來，職能部門人員經常會隔三差五的到下面去檢查業務部門員工的目標實施情況，給員工的業績考核表現打分，而直線主管失去了檢查考核權利，他們也只管完成自己的任務就萬事大吉了，對下屬員工的業績表現和改進不管不問。你檢查你的，我乾我的。
更糟糕的是這種制度造成了職能部門和業務部門的很大矛盾，業務部門主管認為職能部門檢查太多，給本部門找麻煩，認為自己老是在幫職能部門的忙。而職能部門也抱怨業務部門主管不配合工作。一旦出現問題，雙方更是相互推諉指責、把問題推給對方。導致很多問題找不到責任人、久拖不決，如繳貨延期問題，員工流失問題等等，嚴重影響了企業的運行。
今日出診專家：成偉管理顧問公司高級諮詢顧問 唐軍民
症因：這個案例反映出在績效管理過程中，考核一線執行者與考核組織者在職責分工與協作上模糊不清或角色錯位問題。在很多企業比較常見。產生不良影響也比較大。
績效考核的目的不是為考核而考核，他的終極目標是為了實現公司／部門／崗位的任務目標。這種目標的制定依據必須來自於公司自上而下目標的分解，並且這種目標是經過考核者與被考核者充分溝通認可後開始實施的。
同時，績效考核在實施中涉及到兩種主要工作分工：一是績效考核的組織者或推進者（常見的人力部／企劃部／總經辦等），負責公司績效方針擬訂、考核體系建立以及組織、匯總各部門考核情況，當然也包括績效投訴問題的處理事宜；二是績效考核具體執行者（考核者，一般都是直接上級考核直接下級），負責日常考核的記錄、統計、匯總與評價、改進工作。
為保障日常考核公平／公正性，考核組織者可以對考核具體執行者工作進行檢查，但不是代替！如果這兩種績效考核工作分工不清楚，勢必造成案例中種種問題。
對策：
1、在績效管理制度中，明確績效管理委員會（或績效考核體系）的組織架構，其中對績效考核組織者、考核具體執行者在考核各環節中職責清楚界定。
2、明確在實際考核過程中，遵循直接上級考核直接下級的基本原則，企管辦或辦公室（如果作為考核組織者的話）為保障考核公正性可以定期或不定期對考核具體執行者的工作進行檢查。
3、所有部門都需要進行績效考核，包括業務部門與職能部門。
績效目標的制定需要考核者與被考核者共同溝通確認。