211.工程項目按經濟效益、社會需求和市場需求分類：競爭性分類、基礎性項目和公益性項目三類；
212.工程項目按項目投資來源劃分：政府投資和非政府投資；
213.世界銀行貸款項目為例，其建設周期包括項目選定、項目準備、項目評估、項目談判、項目實施和項目總結評估六個階段；
214.工程設計分初步設計、技術設計和施工圖設計兩階段；
215.工程項目投資決策階段的工作內容：編制項目建議書；編制可行性研究報告；項目投資決策審批制度；
216.工程項目管理的核心任務是控制項目目標（造價、質量、進度），最終實現項目功能以滿足使用者要求。
217.工程項目管理的類型：業主方項目管理；工程總承包方項目管理；設計方項目管理；施工方項目管理；供貨方項目管理；
218.工程項目管理的任務：契約管理；組織協調、目標控制、風險管理和信息管理、環境保護等。
219.工程項目管理髮展趨勢：集成化趨勢；國際化趨勢；信息化趨勢；
220.建設工程監理的範圍：國家重點建設工程；大中型公用事業工程；成片開發建設的住宅小區工程；利用外國政府貸款或國際組織貸款、援助資金的工程；國家規定心須實行監理的其他工程；
221.組織的心要條件；目標是組織存在的前提；沒有分工與協作就不是組織；沒有不同層次的權利與責任制度就不可能進行組織活動並實現組織目標；
222.組織的基本內容：組織設計；組織聯繫；組織運行；組織調整；
223.組織構成要素；管理層次；管理跨度、管理部門、管理職責四個方面；
224.組織活動的基本原理；要素有用性原理；動態相關型原理；主觀能動性原理；
225.工程項目承發包模式：傳統承發包模式；新型承發包模式；
226.傳統承發包模式：總分包模式；平行承包模式；聯合體承包模式；合作體承包模式；
227.總分包模式的特點：有利於項目的組織管理；有利控制工程造價；有利於縮短建設工期；對總承包商而言，責任大、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗；
228.平行承包模式的特點：有利於業方擇優選擇承包商；有利於控制工程質量；有利於縮短建設工期；組織管理和協調工程量大；工程造價控制難度大；相對於總承包商而言，平行承包模式不利於
發揮那些技術水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優勢；
229.新型承發包模式：epc模式稱項目總承包，是指一家總承包商聯合體對整個工程的設計、材料設備採購、工程施工、實行全面、全過程的交鑰匙承包。
230.epc模式的特點：業主組織協調工作量少，但契約管理難度大；有利於控制工程造價；有利於縮短建設工期；對總承包商而言，責任大、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗。
231.cm承包模式的特點：採用快速路徑法施工；有代理型（不負責與分包商簽契約）和非代理型（直接與分包商簽定契約）兩種；cm契約採用成本加酬金方式；
232.partnering模式的特徵：出於自願；高層管理的參與；partnering協定不是法律意義上的契約；信息的開放性；
233.partnering的組成要素：長期協定；資源共享、風除分擔；相素信任；共同的目標；合作；
234.工程項目的管理組織機構：直線制（結構簡單、權力集中、易於統一指揮、隸屬關係明確、職責分明、決策迅速）；職能制；（強調管理業務的專業化、注意發揮各類專家在管理中的作用、管
理人員工作單一，易於提高工作質量，同時可減輕領導者的工負擔，但容易形成多頭領導）；直線職能制（集中領導、職責清楚、有利於提高管理效益）；矩陣職（具有較大的靈活性和機動性，實現了集權與分權的最優結合，機構變動穩定性差，雙層領導，容易拆皮）；
235.建設單位編制的計畫體系包括工程項目前期工作計畫、工程項目進度總計畫、工程項目年度計畫；
236.工程項目總進度計畫表格部分包括工程項一覽表、工程項目總進度計畫、投資計畫年度分配表和工程項目進度平衡表；
237.工程項目年度計畫表格部分包括年度項目計畫表、年度竣工投產交付使用計畫表、年度建設資金表、年度設備平衡表；
238.施工單位的計畫體系包括：投標之前編制的項目管理規劃大綱、簽定契約之後編制的項目管理實施規劃；
239.項目管理規劃大綱由企業管理層在投標前編制，主要內容：項目概況實施條件分析；項目投標活動及簽訂施工契約的策略；項目管理目標；項目管理組織機構及其職責；項目質量目標和施工方
案；項目工期目標和施工總進度計畫；項目成本目標及管理措施；項目風險預測及安全生產目標及措施；現場文明施工及環境保護措施；項目現場管理和施工平面圖；
240.項目管理實施規劃同項目經理主持編制，主要同容：工程概況；施工部署；施工方案；施工進度計畫；資源供應計畫；施工準備工作計畫；施工平面圖；技術組織措施；項目風險管理；信息管理；技術經濟指標分析；